項(xiàng)目背景：中國建設(shè)銀行數(shù)據(jù)集中工程（簡(jiǎn)稱DCC）于2002年7月份啟動(dòng)，目標(biāo)是在建立南北兩個(gè)數(shù)據(jù)中心。項(xiàng)目完成后，38個(gè)分行的數(shù)據(jù)將全部集中到總行數(shù)據(jù)中心，而部署在分行的是大前置系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱大前置）和網(wǎng)點(diǎn)前端系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱前端）。大前置是這次數(shù)據(jù)集中項(xiàng)目的核心，除了接入前端的柜面業(yè)務(wù)外，還整合龍卡、清算、重客、網(wǎng)銀等二十余種重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)。該項(xiàng)目中神州數(shù)碼負(fù)責(zé)大前置和前端系統(tǒng)的開發(fā)、切換，IBM負(fù)責(zé)后臺(tái)主機(jī)系統(tǒng)升級(jí)改造。自2002年10月起，神州數(shù)碼投入了60余人的開發(fā)隊(duì)伍在建行外高橋開發(fā)基地進(jìn)行了為期10個(gè)月的封閉開發(fā)。至2003年8月24日，經(jīng)過24小時(shí)的系統(tǒng)切換，DCC在試點(diǎn)行—上海分行成功上線。全行327個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一次切換成功，目前整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。

筆者在DCC項(xiàng)目中任神州數(shù)碼的項(xiàng)目總監(jiān)，統(tǒng)一管理大前置和前端兩個(gè)項(xiàng)目。本篇文章將結(jié)合筆者在項(xiàng)目中的切身經(jīng)歷，談?wù)劥笮蛙浖��?xiàng)目管理中的一些實(shí)際體驗(yàn)。

發(fā)現(xiàn)問題
筆者是在中途被匆匆調(diào)入項(xiàng)目組的，之前只被告知項(xiàng)目遇到一些困難。進(jìn)入項(xiàng)目組還不到一周即發(fā)現(xiàn)：盡管項(xiàng)目中聚集了神州數(shù)碼各方面的骨干，但項(xiàng)目中存在的主要不是技術(shù)難題，而是管理的問題，主要包括三個(gè)方面：

在管理模式上，因神州數(shù)碼與客戶分別簽定了分行大前置和網(wǎng)點(diǎn)前端兩個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目由兩套幾乎獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)分別管理，各組之間推諉、爭(zhēng)執(zhí)時(shí)有發(fā)生！這一方面造成項(xiàng)目組效率低下（客戶反映總是面對(duì)兩組人，溝通困難）；另一方面，像系統(tǒng)切換這樣一些在中間地帶的重要工作卻無人問津。在工作方法上，壓力沒有得到傳遞，項(xiàng)目骨干壓力巨大，但組員卻相對(duì)輕松；另外由于工作量嚴(yán)重不平衡，存在人浮于事的現(xiàn)象。

在客戶溝通上，缺乏必要溝通技巧和客戶意識(shí)，造成客戶關(guān)系緊張；而對(duì)于這種情況，項(xiàng)目組一些成員卻認(rèn)為是客戶在故意找茬。

分析和解決問題
經(jīng)過分析，產(chǎn)生上述三個(gè)問題的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是缺乏一個(gè)統(tǒng)一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特別是工作重點(diǎn)工作不突出；第三是缺乏與客戶在正式場(chǎng)合之外的非正式溝通渠道。

在明確問題原因之后，陸續(xù)采取了以下一些措施：

調(diào)整了組織結(jié)構(gòu) 不再按合同劃分大前置和前端兩個(gè)項(xiàng)目，而是按系統(tǒng)平臺(tái)、應(yīng)用開發(fā)、切換和推廣劃分為四個(gè)小組，并明確了各小組職能。

確定重點(diǎn)工作 核心組第一件要確定的事便是項(xiàng)目的重點(diǎn)工作。因資源有限，要確保上海分行按時(shí)上線，必須確定項(xiàng)目重點(diǎn)工作策略。當(dāng)時(shí)確定的兩個(gè)重點(diǎn)包括：
一是分行大前置系統(tǒng)。一旦出現(xiàn)問題將造成整個(gè)分行業(yè)務(wù)癱瘓，所以系統(tǒng)的性能、可靠性事關(guān)全局。因此，對(duì)于大前置系統(tǒng)的壓力測(cè)試和性能優(yōu)化是第一重點(diǎn)。

二是系統(tǒng)切換。切換工作必須由經(jīng)驗(yàn)豐富、組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人員擔(dān)負(fù)。因切換工作啟動(dòng)已經(jīng)晚了，再從公司調(diào)集人員已經(jīng)不可能，權(quán)衡再三決定讓前端的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)切換小組。事后證明雖然這一定程度上削弱了前端組力量，但系統(tǒng)切換工作確實(shí)完成得非常出色。

兩個(gè)非重點(diǎn)包括：

一是對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)前端系統(tǒng)，因當(dāng)時(shí)認(rèn)為應(yīng)用上變化不大，測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的問題不多，所以比較放心。因?yàn)槲醋鳛橐粋�(gè)工作重點(diǎn)，反而從該組調(diào)出了不少資源支持其他小組。但事后證明這個(gè)判斷是錯(cuò)誤的，一是當(dāng)時(shí)測(cè)試密度低，暴露的問題少，才造成了系統(tǒng)缺陷少的假象；二是后期突然修改憑證，客觀上大大增加了工作量；三是全行有近330個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，多點(diǎn)版本管理的風(fēng)險(xiǎn)未引起足夠重視。所以，在后期大量進(jìn)行修改時(shí)不僅人員工作強(qiáng)度極大，還一度造成版本管理的漏洞。

二是分行推廣。因推廣工作有一定的時(shí)間緩沖，所以當(dāng)時(shí)的策略是在不從項(xiàng)目組抽人的情況下盡量滿足分行支持的需求，同時(shí)優(yōu)先從公司其他項(xiàng)目調(diào)集資源。事后證明，當(dāng)時(shí)這個(gè)策略是非常正確的，對(duì)集中優(yōu)勢(shì)資源保證上海分行上線起到了不容忽視的作用。

明確各組的工作目標(biāo) 通過會(huì)議落實(shí)各組的目標(biāo)，如大前置性能必須通過的專門的壓力測(cè)試；前端組必須24小時(shí)內(nèi)對(duì)變更和缺陷修改做出反饋；切換組要求將切換方案細(xì)化到單個(gè)任務(wù)的命令清單和驗(yàn)證清單；分行推廣組力保不從項(xiàng)目組抽取人員。

穩(wěn)定隊(duì)伍，嚴(yán)肅紀(jì)律和鼓舞士氣 核心組任務(wù)明確后，下一步要完成的是“帶隊(duì)伍”。首先，根據(jù)重點(diǎn)工作和目標(biāo)要求，項(xiàng)目組減少了8個(gè)工作任務(wù)不明確的人員，這對(duì)留下的項(xiàng)目成員反而是種觸動(dòng)；其次，與個(gè)別不穩(wěn)定的員工進(jìn)行了談話，在解決了具體問題后一些員工表現(xiàn)出的活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，終只有一個(gè)人真正離開項(xiàng)目；第三，嚴(yán)肅紀(jì)律，對(duì)于不經(jīng)同意擅自離開的人員如無明確理由一律嚴(yán)肅處理；第四，因項(xiàng)目周期長，所以跟公司協(xié)商按階段進(jìn)度落實(shí)了部分獎(jiǎng)金，一定程度上提升了士氣。

培訓(xùn)骨干，改進(jìn)工作方法 首先強(qiáng)調(diào)干部要以身作則和親臨一線。其次，學(xué)會(huì)用合理的方法分配工作，如修改PTM（測(cè)試缺陷）過程中，將收到的PTM分配到每個(gè)人頭上，并在白板上公布，同時(shí)及時(shí)更新完成狀態(tài)。

提高客戶意識(shí)，加強(qiáng)客戶溝通 要求大家重視非正式溝通渠道。比如，在正式會(huì)議之前，對(duì)于要匯報(bào)的內(nèi)容與客戶通氣，也要提前了解客戶要反映的情況。一次，在一個(gè)重要的會(huì)議前客戶反映大前置監(jiān)控系統(tǒng)“根本不能用”，經(jīng)進(jìn)一步了解情況其實(shí)是用戶界面不友好，而我方的工程師態(tài)度又比較生硬，造成客戶不滿做出上述結(jié)論。如果按“根本不能用”報(bào)告，會(huì)議上沒有時(shí)間解釋，也很容易發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，勢(shì)必對(duì)我方極為不利。而經(jīng)過會(huì)前溝通，我方同意限期修改，客戶也同意在會(huì)上報(bào)告是“界面問題”，于是這個(gè)問題的性質(zhì)發(fā)生了根本的變化。
經(jīng)過上述一系列調(diào)整措施之后，項(xiàng)目組的情況得到了很大的改觀。在隨后的4個(gè)多月中，各個(gè)小組都克服的重重困難按規(guī)定完成了任務(wù)。一個(gè)典型的例子是前端小組。前面也提到，由于判斷失誤對(duì)重視不足，提前從前端組調(diào)出了過多的人力，從而使項(xiàng)目后期前端小組遇到了前所未有的困難和空前的工作壓力，但他們不僅創(chuàng)造了2天完成60余種憑證打印程序開發(fā)測(cè)試的奇跡，并在連續(xù)2周的白天整體測(cè)試、晚上修改PTM和發(fā)布新版本的高強(qiáng)度工作中表現(xiàn)出了驚人的能量。上線過程中，在公司高層對(duì)建行客戶進(jìn)行拜訪時(shí)，建行高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)神州數(shù)碼項(xiàng)目組的成績給予充分的肯定，特別對(duì)前端組的這種拼搏精神和取得的戰(zhàn)果給予了高度的評(píng)價(jià)。

筆者對(duì)該項(xiàng)目有幾點(diǎn)感觸至深：一是成功的項(xiàng)目對(duì)于團(tuán)隊(duì)的依賴性不容忽視，沒有好的團(tuán)隊(duì)即使再完美的計(jì)劃也得不到實(shí)現(xiàn)；二是好的項(xiàng)目管理方法不在于多先進(jìn)的理念而在于把準(zhǔn)脈，有時(shí)一塊白板的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一套理念，與客戶幾分鐘的會(huì)前溝通遠(yuǎn)強(qiáng)過30頁的PPT文獻(xiàn)。第三，要記住團(tuán)隊(duì)的個(gè)體是一個(gè)個(gè)活生生的有感情的“人”，而非“6個(gè)二級(jí)程序員”，他們有不同的性格和思想，只有在喚醒他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和潛能之后，你才能看到一個(gè)無所不能的巨人，那是你的團(tuán)隊(duì)。