總結(jié)一些管理心得、經(jīng)驗(yàn)與想法，寫出來，便于解決問題或日常檢視公司運(yùn)行狀況的時(shí)候看看。

一、動(dòng)態(tài)平衡與發(fā)展

公司創(chuàng)辦的熱情、首輪機(jī)會(huì)過去后，面對(duì)經(jīng)營(yíng)中不斷出現(xiàn)的諸多問題，經(jīng)營(yíng)者的想法會(huì)發(fā)生很多變化，會(huì)發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問題不斷出現(xiàn)。

公司的運(yùn)行是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)行，概括起來說，是在現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合伙人或投資人與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系，運(yùn)作資金，了解消費(fèi)者及其需求，了解市場(chǎng)銷售模式及渠道，組織人力，設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進(jìn)行宣傳及銷售，處理收獲與激勵(lì)等。

以上的環(huán)節(jié)中任何一個(gè)如果思路不對(duì)、做不好或出了問題解決不好，都會(huì)成為公司整體運(yùn)行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進(jìn)而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對(duì)高成本、低效益。把一個(gè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)下去的做法是保持動(dòng)態(tài)平衡。

公司的繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動(dòng)態(tài)平衡的基礎(chǔ)上（沒有動(dòng)態(tài)平衡只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中絕大部分以悲劇告終），明確方向，通過依次增強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。方向搞錯(cuò)了，終白干。環(huán)節(jié)順序沒做對(duì)，彎路走得太多，很可能錯(cuò)失良機(jī)前功盡棄。

二、公司運(yùn)行的各方面

1. 政府、政策法律與國際貿(mào)易

政府永遠(yuǎn)是強(qiáng)大的力量——國內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相關(guān)法律法規(guī)出臺(tái)、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實(shí)施、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定頒布、市場(chǎng)準(zhǔn)入許可等是行業(yè)變化發(fā)展的原始推動(dòng)力量——盡管有時(shí)候沒有立即的效果，這是那些對(duì)行業(yè)未來有所認(rèn)識(shí)并進(jìn)行了多年準(zhǔn)備的公司的發(fā)展機(jī)會(huì)的降臨，也經(jīng)常是市場(chǎng)重新洗牌的開始。很多政策研究機(jī)構(gòu)（有些是政府智囊）的公開的研究報(bào)告可以有早期預(yù)報(bào)，公司主要經(jīng)營(yíng)者對(duì)此應(yīng)該有相當(dāng)程度的重視，公司越大越應(yīng)該重視。能夠參與政府相關(guān)工作（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂）應(yīng)該是公司經(jīng)營(yíng)的重大目標(biāo)之一。用不著研究政府政策的小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略——相對(duì)影響力也是巨大的。

工商、財(cái)稅、用工、保險(xiǎn)等方面的政策法律盡量遵循，與管理機(jī)關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公司的標(biāo)準(zhǔn)與做法。這方面是公司運(yùn)行、發(fā)展的必要條件，但不是主要方向。長(zhǎng)期來看，公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。如果經(jīng)營(yíng)者在這方面投入、牽扯精力太多也會(huì)得不償失。

貿(mào)易全球化已經(jīng)進(jìn)展到相當(dāng)?shù)某潭�，跨國貿(mào)易的成本大幅降低，現(xiàn)在任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很少?zèng)]有跨國貿(mào)易的參與。在多個(gè)中進(jìn)行市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購等對(duì)一個(gè)公司來說已經(jīng)是必須要考慮的，跨國公司（不一定是世界大公司）的競(jìng)爭(zhēng)也是必須要面對(duì)的。語言、文化差異將是相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)國內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國際貿(mào)易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時(shí)抱佛腳對(duì)解決這類問題基本無用，特別是當(dāng)有朝一日公司經(jīng)營(yíng)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與跨國競(jìng)爭(zhēng)者展開全面對(duì)抗或合作的時(shí)候。

2. 與人合伙

創(chuàng)辦公司不見得必須找其他合伙人——法律上的要求是合股。單干、家族、合伙、投資人加總經(jīng)理等形式都可能發(fā)展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。

如果一個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)未颡?dú)斗不行，那得考慮找人合伙。合伙的基本條件主要有三個(gè)，一是互相長(zhǎng)期了解，為人處世很合得來；二是各參與方對(duì)自己的未來幾年、幾十年都有明確的認(rèn)識(shí)、定位及把握能力，都有過一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺得對(duì)方的長(zhǎng)處能彌補(bǔ)自己的不足，且恰到好處不太多也不太少。如果一個(gè)人覺得自己還不成熟或還想補(bǔ)充自己不足的方面，那去打工，別考慮合伙創(chuàng)辦公司。特長(zhǎng)相同的人應(yīng)該組成愛好者協(xié)會(huì)而不是合伙創(chuàng)辦公司。只有資金的人好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營(yíng)決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。

公司創(chuàng)辦人想做多少年的公司，得找能跟自己合作多少年的合伙人。找長(zhǎng)期合伙人的難度不低于找結(jié)婚對(duì)象，長(zhǎng)期合伙中途散伙的打擊跟離婚差不多。維持良好的合伙關(guān)系的前提是不怕散伙——離婚后各自還能過下去，雖然慘點(diǎn)兒。

合伙后像結(jié)婚后，參與各方對(duì)待問題都應(yīng)該睜一只眼、閉一只眼，相互間少斤斤計(jì)較雞毛蒜皮，既要解決問題又不能過火，盡量體諒其它各方，團(tuán)結(jié)是第一位的——而非財(cái)務(wù)報(bào)表。當(dāng)然有些火、有些委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。長(zhǎng)期合伙人的大收獲是信任、理解與寬容，而不是企業(yè)規(guī)�；蛸Y金收益。合作良好的長(zhǎng)期合伙中每個(gè)人的綜合收獲可能遠(yuǎn)大于當(dāng)初的預(yù)期。

公司（不管是單干型還是家族性）運(yùn)行幾年后，想改造成合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重組，但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。長(zhǎng)期合伙企業(yè)分家后各自發(fā)展的例子倒有一些。

家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過程是考慮一個(gè)合伙人的重要因素。

3. 協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營(yíng)者

如果是戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的管理可以作為母公司（或高董事會(huì)）核心管理的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部管理的一部分，在總公司或集團(tuán)公司的整體管理運(yùn)作中協(xié)調(diào)。公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施要服從于整體。經(jīng)營(yíng)中的問題與風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)通報(bào)總公司，以便全局考慮——尤其是當(dāng)公司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)的情況下。

如果是資本管理人控股，那努力經(jīng)營(yíng)出來好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，并且注意資金運(yùn)作過程要能經(jīng)受得起審計(jì)事務(wù)所的嚴(yán)審。

如果“爺爺”眾多，各有想法要求；或投資人自己亂的一塌糊涂，那公司經(jīng)營(yíng)者好自為之吧。這種公司活不長(zhǎng)長(zhǎng)不大，不多考慮。