4、項目管理中的放權(quán)技巧

　　所謂放權(quán)是為了實現(xiàn)項目目標而給項目團隊賦予權(quán)力，即給項目團隊的成員權(quán)力，以使其在自己的職責范圍內(nèi)完成預期的工作任務。放權(quán)既包括給項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權(quán)。項目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進行適當?shù)姆艡?quán)。

　　項目團隊的成員在自己的職責范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務。為了取得預期的結(jié)果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。放權(quán)也不是推卸責任，項目經(jīng)理是項目的高合法當事人，對項目目標的實現(xiàn)具有終的責任。所以每位項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。

　　有效的放權(quán)需要有效的溝通，項目經(jīng)理要使項目團隊成員充分認識到權(quán)力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責、要實現(xiàn)的目標又是什么。項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎(chǔ)的，因此，合格的項目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先應充分了解每位項目團隊成員的能力和素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異，這樣，在進行放權(quán)和分析工作任務時能做到有的放矢、萬無一失。

　　每個人都有一種實現(xiàn)自我價值的愿望，放權(quán)有利于項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。

　　項目經(jīng)理給團隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。當然項目經(jīng)理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導致某些工作任務無法實現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的項目經(jīng)理，在此時應該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經(jīng)理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然項目經(jīng)理更應當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進。

5、項目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法

　�。�1）項目經(jīng)理過于強勢而專權(quán)：有時項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的項目經(jīng)理首先應摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進行項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務。

　　（2）項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權(quán)過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設(shè)，這一問題自然會迎刃而解。

　　（3）項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經(jīng)理應該懂得如何與項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解項目經(jīng)理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時，項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。

6、結(jié)束語

　　總之，對項目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項目管理工作者在實踐中認真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會導致項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加項目的風險；授權(quán)過小，又會限制項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。對項目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導藝術(shù)較高的項目經(jīng)理，則應授予較大的權(quán)力。授予項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于項目經(jīng)理乃至項目目標的實現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。

　　可以說，只有強有力的項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責任的真正委托，確保項目具有明確的完工目標，詳盡的項目計劃，完整的項目記錄和整改措施，使得項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運行。