項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設(shè)備、先進的技術(shù)更為重要的項目成功因子。項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，甚至其個人脾性都對項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負(fù)責(zé)項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。
盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責(zé)不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負(fù)全權(quán)責(zé)任，對項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術(shù)部門經(jīng)理對項目技術(shù)方案的選擇，設(shè)備部門經(jīng)理對設(shè)備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來的。
權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔(dān)相應(yīng)的后果；而責(zé)大于權(quán)又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理承擔(dān)在一定約束條件下的權(quán)力，也是說上級要給項目經(jīng)理授權(quán)，而項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于項目團隊成員。下面著重談一下關(guān)于項目管理的授權(quán)技巧方法問題。
1、項目管理中授權(quán)的必要性
在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的方面，首先應(yīng)授與其相應(yīng)的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。
項目經(jīng)理全過程責(zé)任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責(zé)開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應(yīng)的項目組織管理結(jié)構(gòu)和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與之適應(yīng)。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設(shè)立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準(zhǔn)備工作。
從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制重要的是授予項目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。
2、項目管理中的授權(quán)基本原則
�。�1）根據(jù)項目目標(biāo)的要求授權(quán)。
通常，項目目標(biāo)要求越高，則授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。
�。�2）根據(jù)項目風(fēng)險程度授權(quán)。
項目風(fēng)險越大，對項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風(fēng)險程度較低，授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當(dāng)減小。
（3）按項目合同的性質(zhì)授權(quán)。
從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預(yù)算。
（4）按項目的性質(zhì)授權(quán)。
從項目的復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程項目，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，項目較為簡單，項目的目標(biāo)或目標(biāo)體系較易實現(xiàn)，則無需授予項目經(jīng)理過大的權(quán)限。
（5）根據(jù)項目經(jīng)理授權(quán)。
不同的項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應(yīng)適當(dāng)保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致項目風(fēng)險加大，造成不應(yīng)有的損失。
�。�6）根據(jù)項目班子和項目團隊授權(quán)。
如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果項目團隊的成員較多，也應(yīng)授予項目經(jīng)理較多的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩?/p>
3、項目管理中的授權(quán)范圍
一般地講，應(yīng)授予項目經(jīng)理以下基本權(quán)限：
�。�1）項目團隊的組建權(quán)。
項目團隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是項目團隊成員的選拔權(quán)。項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構(gòu)，也是項目的經(jīng)理班子或管理班子，負(fù)責(zé)項目各階段的工作。因此，授予項目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項目團隊是保證項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。
�。�2）財務(wù)決策權(quán)。
項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財務(wù)決策權(quán)，否則項目難以順利展開。一般來講，項目經(jīng)理的財務(wù)決策權(quán)力包括以下幾個方面：
1）具有分配權(quán)。即項目經(jīng)理有權(quán)決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。
2）擁有費用控制權(quán)。項目經(jīng)理在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權(quán)力，如聘請法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。
3）掌有資金的融通、調(diào)配權(quán)力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應(yīng)授予項目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來說尤為重要。
�。�3）項目實施控制權(quán)。
由于資源的配置如物資的供應(yīng)，人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有所出人。有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的迸度無法與預(yù)期同步，這時要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標(biāo)，將項目的進度和階段性目標(biāo)與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對整個項目進行有效的控制。
