3).矩陣型模式中的管理手段

　　矩陣型模式混合了職能型模式和項目型模式的特點。在矩陣型模式組織中，項目組通常有全職的項目經(jīng)理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，與項目型模式一樣，在矩陣型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在項目型模式中，以行政手段為主，思想工作手段為輔；而在矩陣型模式中，以思想工作手段為主，行政手段為輔。特別地，在矩陣型模式中運用行政手段和思想工作手段（包括經(jīng)濟手段和法律手段），都要切合組織自身的結(jié)構(gòu)特點。根據(jù)項目經(jīng)理的獨立性和權(quán)威的強弱以及項目組內(nèi)全職人員的多少，分為強矩陣型和弱矩陣型。無論強矩陣型或是弱矩陣型，都存在一個如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的問題，項目組人員一方面向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)和報告工作，另一方面向職能經(jīng)理負(fù)責(zé)和報告工作，這種雙向匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)利。好的管理手段應(yīng)立足于這個平衡點，大限度的利用資源，保證軟件項目順利進行。 另外，由于軟件項目開發(fā)是一個客戶與開發(fā)商共同參與的互動過程，因此我們在談?wù)摻M織模式時，不僅僅指開發(fā)商一方，也包括客戶一方。同樣要從客戶的組織模式的角度來分析管理手段在其中的應(yīng)用和影響。這里不再贅述。

四、管理效果的評價

　　在軟件項目管理過程中，不同組織模式與管理手段的結(jié)合，使管理模式不拘一格。對于一個特定的軟件項目，哪種管理模式合適呢？這里給出一個簡單的評估體系：

1．項目組成員評價

　　作為管理模式中的被管理者，項目組成員的評價是至關(guān)重要且基本的。他們是管理模式利弊的切身體會者，有發(fā)言權(quán)。不能得到項目組成員承認(rèn)的組織模式和管理手段，無疑是不可行的，否則將影響到項目的根本利益。

2.領(lǐng)導(dǎo)評價

　　領(lǐng)導(dǎo)評價是具有一定權(quán)威性的評價，這種評價往往能夠從大局出發(fā)，具有較好的全局性特征，所以，這種評價的結(jié)果對組織的影響也較大。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)評價受到個人好惡、素質(zhì)、能力水平等主觀因素的制約，不夠細(xì)致和準(zhǔn)確。

3.專家評價

　　專家評價的主體一般是熟悉軟件項目管理過程、精通管理技術(shù)的科學(xué)技術(shù)人員。他們所作出的評價一般比較細(xì)致、精確、可靠，因為專家評價必然是通過大量技術(shù)性論證得來的。不過，專家評價往往局限于管理過程內(nèi)部的純技術(shù)因素，忽視外部因素，也是一種缺憾。

4.用戶和市場評價

　　作為軟件項目開發(fā)的終目的，是要滿足用戶或市場的需求，從而實現(xiàn)效益。一般說來，能夠產(chǎn)生產(chǎn)品的管理模式必然有它的可取之處，反之，不能得到用戶或市場的承認(rèn)，該管理模式一定存在較大的問題。但是，這種評價過于突出經(jīng)濟效益。

五、結(jié)束語

　　作為軟件項目管理過程中的重要組成——組織模式和管理手段，必須認(rèn)識到軟件項目管理的固有特性（風(fēng)險大，柔性強，人為因素突出，結(jié)果不宜測量等）和它的復(fù)雜性。如何選擇針對特定軟件項目的管理模式（組織模式和管理手段），需要在實踐中不斷探索。

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