1 平衡原則

在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問題、技術問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是容易忽視的，也是軟件系統(tǒng)的用戶、軟件開發(fā)商、銷售代理商不想正視的，那是：需求、資源、工期、質量四個要素之間的平衡關系問題。

需求定義了"做什么"，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內，很高的質量要求來完成某個項目，那是不現實的，要么需要增加投資，要么工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統(tǒng)的質量要求很高，則可能需求延長工期。

對于上述四個要素之間的平衡關系容易犯的一個錯誤，是鼓吹"多快好省"四個字，"多快好省"，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，質量越高越好，投入越少越好，這是用戶常用的口號。

多：需求越多越好嗎？

軟件系統(tǒng)實施的基本原則是"全局規(guī)劃，分步實施，步步見效"，需求可以多，但是需求一定要分優(yōu)先級，要分清企業(yè)內的主要矛盾與次要矛盾，根據PARETO的80-20原則，企業(yè)中的80%的問題可以用20%的投資來解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問題是需要你花費80%的投資的！而這一點恰恰是很多軟件用戶所不能忍受的。

快：真能快起來嗎？

"快"是用戶、軟件開發(fā)商都希望的。傳統(tǒng)企業(yè)里強調資金的周轉情況，軟件企業(yè)里強調的是人員的周轉情況，開發(fā)人員應盡快做完一個項目再做另外一個項目，通過快速的啟動項目、結束項目來承擔更多的項目，來獲利。但是"快"不是主觀的拍腦袋定工期可以完成的，工期的定義一定要基于資源的狀況、需求的多少與質量的需求來進行推算的。軟件畢竟需要一行代碼一行代碼的寫出來，他的工作量是客觀的，并非?quot;人有多大膽，地有多大產"式的精神鼓動可以短期完成的。

好：什么是好軟件？

軟件系統(tǒng)的"好"字是難定義、難度量的。"讓用戶滿意"是高目標，你可以做到，但是資金的投入與時間的投入用戶能否承擔的起呢？在硬件生產企業(yè)中，產品的需求是明確的，是有形的，質量目標是明確的，是可以分解到各個作業(yè)環(huán)節(jié)中去的，而軟件生產不具備此特征。在硬件生產中，生產能力是基本穩(wěn)定的，對人員的依賴性較小，質量的要求對進度的影響并不是差別很大，而在軟件生產中質量的一點提高或降低可能會對工期、投入產生巨大的影響，盡管用戶沒有明確定義出質量要求，所以軟件生產是質量敏感型的生產。

�。菏〉绞裁闯潭�？

"一分錢一分貨"，這是中國的俗話，他是符合價值規(guī)律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產成本，省到乙方僅能保本的時候，再省，乙方虧損了。

正視這四個要素之間的平衡關系是軟件用戶、開發(fā)商、代理商成熟理智的表現，否則系統(tǒng)的成功失去了一塊堅實的理念基礎。

企業(yè)實施IT系統(tǒng)的首要目標是要成功，而不是失敗，企業(yè)可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個要素的平衡關系，確保項目的成功。

2 高效原則

在需求、資源、工期、質量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現在市場的競爭越來越激烈， "產品早上市，早掙錢，掙的比花的多，所以一定要多掙" ，基于這樣一個理念，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。

基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮：

    要選擇精英成員
    目標要明確，范圍要清楚
    溝通要及時、充分
    要在激勵成員上下工夫

3 分解原則

"化繁為簡，各個擊破"是自古以來解決復雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。

項目越大對項目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動人員的積極性，目標會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成感。

作者主管過的一個產品開發(fā)項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時間達3個多月，進入開發(fā)階段后，投入了15人，時間達10個月之久，陸續(xù)進行了3次封閉開發(fā)，在此過程中經歷了需求的裁剪、開發(fā)人員的變更、技術路線的調整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產品上市時間拖期達4個月。項目完工后總結下來的很致命的一個教訓是應該將該項目拆成3個小的項目來做，進行階段性版本化發(fā)布，以緩解市場上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。

4 實時控制原則

在一家大型的軟件公司中，有一位很有個性的項目經理，該項目經理很少談起什么管理理論，也未見其有什么明顯的管理措施，但是他連續(xù)做成多個規(guī)模很大的軟件項目，而且應用效果很好。作者一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經過仔細觀察，終于發(fā)現他的管理可以用"緊盯"2字來概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個成員的工作，從軟件演示到內部的處理邏輯、數據結構等，一絲不茍，如果有問題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當然他也是相當的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問題，但是，這種實踐卻說明了一個很樸實的道理：如果你沒有更好的辦法，要辛苦一點，實時控制項目的進展，要將項目的進展情況完全的實時的置于你的控制之下。