1　傳統(tǒng)的成本管理存在的主要問題

    在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，建筑施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)對項目成本的動態(tài)控制。近年來，盡管建筑施工企業(yè)在建筑工程項目成本管理方面取得了一定的成效，但還存在不少問題。主要問題如下。

1.1　成本管理行為存在較大的盲目性

    我國許多的國際國內(nèi)承包企業(yè)，往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)，輕管理、輕成本控制，工程財務(wù)多實行記賬式管理，不能將工程成本信息及時準(zhǔn)確地反饋給項目經(jīng)營決策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進(jìn)行成本分析總結(jié)，虧損不知虧在何處，賺錢也不知賺在哪里，自始至終是一筆糊涂賬。有些項目經(jīng)營管理者雖注重在實踐中節(jié)約成本，處處想著省錢，但未能有意識地制定系統(tǒng)的合理控制依據(jù)，控制過程缺乏科學(xué)性持續(xù)性，控制結(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評價。因此，其行為在某種程度上帶有盲目性。

1.2　從事成本管理的項目管理人員存在一定的道德風(fēng)險

    從事成本管理的項目管理人員往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如:項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，經(jīng)常是拆了東墻補西墻;有的項目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對風(fēng)險少，壓力小，往往盡量加大成本，目標(biāo)成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨�，增大了項目成本�?/p>

1.3　忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

    “質(zhì)量成本”是指為保護(hù)和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有較大提高，但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了，經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的傾向，雖然單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

1.4　缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

    堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2　工程項目的責(zé)任成本管理

2.1　責(zé)任成本管理的概念

    所謂項目責(zé)任成本管理，是指施工企業(yè)根據(jù)承接項目的項目內(nèi)容、預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算價格編制責(zé)任成本預(yù)算，然后以委托經(jīng)營責(zé)任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施，節(jié)獎超罰，從而把員工的個人收入同項目責(zé)任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。

    在上面的項目責(zé)任成本管理體系中，項目管理部是責(zé)任成本的主要承擔(dān)者，對項目成本總體承包，全權(quán)負(fù)責(zé)，并按責(zé)任承付一定的風(fēng)險抵押金。項目部屬下的各單項工程的執(zhí)行經(jīng)理部及施工班組則為責(zé)任成本分中心，對所承擔(dān)施工環(huán)節(jié)的成本控制負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理及專業(yè)管理人員實行定額(或定時)效益工資制，由公司專業(yè)部門按季度進(jìn)行考核。

    對工程項目實行責(zé)任成本管理，可以促進(jìn)全體
職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念，克服那種只管干不管算，重完成產(chǎn)量不重視資源投入，重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，扭轉(zhuǎn)要我算變成我要算，增產(chǎn)節(jié)約，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益;可以提高全體職工的全面管理意識，從而達(dá)到提高工程質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，確保安全生產(chǎn)的目的，正確出來成本與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系;可以調(diào)動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。

2.2　主要責(zé)任成本的確定

2.2.1　人工費的確定

    工程項目實施中所使用的勞動力主要有企業(yè)員工和民建隊伍。企業(yè)員工一般都是長期固定的職工，享受工資、福利等固定不變的經(jīng)濟(jì)收入，并沒有打破大鍋飯。因此應(yīng)首先改革現(xiàn)有的分配制度，現(xiàn)有的分配制度是一線工人高，而有技術(shù)的工人和管理人員工資偏低，所以要提高技術(shù)工人工資比重，一線工人實行計價工資;其次，鼓勵工人學(xué)習(xí)技術(shù)，并定期培訓(xùn)，激發(fā)工人學(xué)技術(shù)的積極性。民建隊屬于社會勞動力，嚴(yán)格按市場規(guī)律進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，等價交換，勞動者按勞取酬。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據(jù)勞動定額計算出人工費，經(jīng)討論修改后由項目經(jīng)理做出計劃成本書面下達(dá)各民建隊，同時簽訂施工責(zé)任書，明確完成成本指標(biāo)的要求和考核辦法。這樣可以控制人工成本發(fā)生額。

2.2.2　材料費的確定

    在項目實施中，加強(qiáng)對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標(biāo)采購，擇優(yōu)定價;對地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗收及定額領(lǐng)料制度，防止浪費。對材料的搬運及操作損耗進(jìn)行控制，減少損耗，節(jié)約投資。對工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據(jù)經(jīng)驗測算，按定額計算的輔助材料同實際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項費用尚有節(jié)余。

2.2.3　質(zhì)量成本的確定

    一般情況，質(zhì)量保證成本與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，即工程質(zhì)量水平越高，質(zhì)量保證成本越大;質(zhì)量事故成本與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，即工程質(zhì)量水平越高，質(zhì)量事故成本越低。施工企業(yè)應(yīng)該追求的是質(zhì)量高成本低的佳工程質(zhì)量成本目標(biāo)。質(zhì)量成本控制應(yīng)貫穿于質(zhì)量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質(zhì)量成本的發(fā)生區(qū)域，將質(zhì)量成本控制目標(biāo)層層分解，實行歸口分級控制，落實控制計劃，結(jié)合具體情況，制訂措施，實施控制。

2.2.4　機(jī)械費的確定

    機(jī)械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，應(yīng)指導(dǎo)項目合理安排施工生產(chǎn)，督促項目加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置;協(xié)助項目加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率;監(jiān)督項目加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的停置;協(xié)助項目做好上機(jī)人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機(jī)械臺班產(chǎn)量。

2.2.5　施工方案的優(yōu)化與動態(tài)控制

    工程公司對項目部的整體性施工組織方案實行審批制度，項目整體施工組織方案必須在專家會審的基礎(chǔ)上，經(jīng)工程公司審批后下達(dá)，經(jīng)工程公司審批后的施工組織方案是編制項目責(zé)任預(yù)算的法定性文件，未經(jīng)工程公司審批的施工組織方案一律不能做為編制項目責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部應(yīng)成立施工方案評審小組，具體負(fù)責(zé)施工方案的優(yōu)化改進(jìn)工作。項目部應(yīng)在公司批復(fù)的整體施工組織方案的基礎(chǔ)上對每一個單位單項工程編制具體的實施性施工組織方案，經(jīng)項目總工審核，指揮長審批后，交由各責(zé)任中心組織實施。項目部下達(dá)的單項單位工程實施性施工方案是編織方案的基礎(chǔ)上結(jié)合現(xiàn)場實際，本著合理節(jié)約成本的原則做進(jìn)一步的比較優(yōu)化。

    由于項目部方案優(yōu)化而節(jié)約的成本，形成項目調(diào)控基金，并對相關(guān)人員進(jìn)行獎勵，責(zé)任中心自身方案優(yōu)化節(jié)約的成本，形成本中心的責(zé)任利潤。

責(zé)任成本管理的動態(tài)控制

    工程項目責(zé)任成本控制的基本任務(wù)是:執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.1　科學(xué)測定工程成本

    工程中標(biāo)后，要科學(xué)地、實事求是地確定責(zé)任成本，其具體步驟是:第一，要進(jìn)行項目成本預(yù)測。工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子接受任務(wù)后，應(yīng)立即組織計劃預(yù)算、財務(wù)、機(jī)運及相關(guān)管理人員，對工程所處的環(huán)境展開調(diào)查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進(jìn)行預(yù)測分析，與上級成本管理部門一起預(yù)測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，對各項費用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的偏差，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，要進(jìn)行項目成本目標(biāo)計劃分解。為了保證成本計劃的實現(xiàn)，必須將成本計劃在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次進(jìn)行分解，形成責(zé)任預(yù)算，然后對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量和記錄，定期作出業(yè)績報告，以便于進(jìn)行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進(jìn)行控制。