項目成本是企業(yè)效益的源泉，是市場競爭的命脈，是企業(yè)自下而上發(fā)展的永恒的主題。我任項經部經理十多年，深感項目成本控制的極端重要性。我們項經部曾身經許多中小項目，也曾承建上海博物館新館、上海圖書館新館、上海大劇院、上海科技館、上海磁懸浮二標、東方藝術中心等重大工程。工程不論大小，其項目成本控制的重要性一致，項目成本管理是決定企業(yè)能否在酷烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的關鍵，而項目成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本過程控制。本文擬從三個方面闡述項目成本的過程控制。
一、“兵馬未動，糧草先行”，施工前管理是成本控制的充要條件
天下文章，無非“起、順、轉、合”。施工前諸項工作做得如何，猶如一篇文章的開頭寫得如何。“起”得尷尬，后面的文章很難寫好。項目成本控制的“起”要抓好四件事：
1、技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為中標，而后者是為了盈利。
技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間時間倉促和資料不全，技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動書面，在制定方案時，進行適當?shù)?ldquo;文字處理”，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。
商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，決不能高估冒算，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調增單價，以有利于壓價工程成本的發(fā)送和資金周轉，減輕資金使用成本。
2、總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協(xié)商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；盡量避免在合同中出現(xiàn)建設單位“開脫責任條款”；對建設單位指定的分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據(jù)。
3、成本計劃的合理編制。工程成本的計劃編制是項目追求經濟效益大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態(tài)。
工程開工前，應以定額標準為依據(jù)，分階段（進場臨設、基礎部分、主體結構、內外裝飾等）分項通過劃小核算單位、搞好施工圖預算，以施工預算為龍頭，測算出按工種、按部位的人工費、材料費、機械耗用的指標真正直到龍頭作用；對各種技術方案措施可能產生的經濟效益進行評價，拓寬降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。
4、嚴格分包、包清工合同的簽訂。工程成本的確定，終通過合同動工來實現(xiàn)。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段；工作及價格要進行內部“招投標”，把低標的不利因素化解到各個分包合同中；一些主要材料、易耗材料經測算后均要有量化指標列入合同，對分包單位的易耗材料損失要進行有價賠償。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，抓好分包兩算工作，將合同細化，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。
二、彈好鋼琴，做好施工中諸項管理是項目成本控制的關鍵階段
施工中諸項管理恰似戰(zhàn)爭中的“相持階段”，稍有破綻可能壞大事。項目成本控制的“相持階段”要不急不躁，彈好鋼琴，緊緊扣住九個環(huán)節(jié)：
1、優(yōu)化施工組織設計。施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術標基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出先進工藝、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調有序地作業(yè)。安排中要選擇刊登項目施工機構，在大可能滿足施工要求的同時，要考慮經濟性。要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理安排周圍材料，杜絕積壓、閑置；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線，大臨設施要考慮經濟實用，盡量減少支出。
2、抓好施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算，然后由項經部進行復核，將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據(jù)，把先算后做落實到施工全過程。項經部要經常檢查項目施工預算的編制質量，使施工預算真正直到指導作用。
3、確定適宜的質量成本。工程所達到的佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本低的質量水平，要符合合同或標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在規(guī)定范圍內。經過綜合考慮質量成本等方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求，又經濟性和可操作性。
4、加強項目內部核算。項經部每月對項目效益檢查時進行同步分析，對項目當月的成本盈虧進行分析，并對下月采取具體的對策措施。項經部每月召開項目經濟師有關責任人會議，進行項目成本分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。
5、加強項目成本月度檢查。由項經部分管領導組織有關人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查，對完成的預算、產值及成本進行對照，看其是否同步，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以確保成本的正確性。同時，對項目基礎管理的檢查結果進行講評，加強成本過程控制。
6、抓好工程中途結算。根據(jù)合同條款約定，抓好工程分階段的結算工作�；A完工、結構封頂后可著手該階段的結算工作，對有些超高層建筑可進行分層結算。
7、及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。由于建設單位對圖紙修改等方面經常變更，而建設單位在變更時，很少發(fā)出書面通知單。項目部應逐項列表匯總，對所發(fā)生的合同外增補事項要及時向建設單位提出簽證、索賠，要建設單位給予確認，書面簽字。
8、嚴格分包及包清工費用的審核。在合同周密的分包及包清工合同的基礎上，以施工預算為基礎，嚴格審核分包及包清工結賬單和任務單，從現(xiàn)場施工、工程、材料部門到財務部門層層把關，嚴格審核實物量，根據(jù)合同，應由分包承擔的費用應及時清算；在包清工方面要杜絕開“水份工”，減少項目不應有的開支，把住項目成本的“出水口”。
9、加強工程材料成本管理。材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場價和公司內部價；第二，必須根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低存儲成本；第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤銷損耗；第四，要嚴格分包限額發(fā)料制度及管理，對主要材料，以限額領料來落實；對周圍材料使用完畢及時退庫，以減少租費。
三、“收官”不好同樣可能全軍覆沒，“收官”要“火燭小心”
圍棋的后決戰(zhàn)階段稱“收官”。當兩個棋手勢均力敵、旗鼓相當時，“收官”收得不好，可能以半目，甚至四分之一目之差敗北。項目成本控制的“收官”也是這樣，不到工程款收劑，“收官”不能放松一口氣。“收官”不好同樣可能“全軍覆沒”。
項目成本控制的“收官”要弈好三步棋：
第一步，抓好竣工備案制。要建立和健全竣工備案制內部管理制度，確保“建筑工程驗收統(tǒng)一標準”改版工作的平衡過渡。根據(jù)備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實。
第二步，加強竣工工程的決算管理。在竣工決算階段，項經部主任經濟師要親自把關。項目部有關施工材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至項經部預算部門，項經部與項目部的預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，項經部要建立決算復核制度，把先算后做真正落實到施工全過程，項目上做好預算，項經部要重新做預算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙、增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行簽證，以拓寬項目效益的空間。
第三步，加大回收工程款的力度。行政主要領導親自抓，分管領導配合抓，是確保全年結算目標的重要保證。對已竣工未結算項目的應收工程款逐項檢查核實，同時排結算計劃，做到時間、內容、對象、內控制度四落實。對無法協(xié)調解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權益。近年來，我們通過訴訟已回收債款4463.25萬元。
總而言之，項目是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)成本的中心。如果說，企業(yè)的一切工作要圍著企業(yè)中心工作轉，那么，這個中心是項目成本。如果項目做一個虧一個，這家企業(yè)必死無疑；如果項目做一個贏一個，這家企業(yè)日益興旺是必然的。
