項目成本是企業(yè)績效管理的核心,是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視,管理不精細(xì),制度不嚴(yán)格,甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”,將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。
項目成本管理中的“黑洞”初探
構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用,是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。
材料費用。有的項目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計劃,無主次、無批次、無計劃地一轟而上,造成巨額資金被占用,倉庫材料積壓,如遇合同變更,必然造成極大被動;在材料采購過程中,有的未能做到貨比三家,只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”;有的未經(jīng)一定程序草簽合同,往往一個人說了算,無制約機制,無透明度,純屬暗箱操作;有的不找合格供貨方,而是拐彎抹角聯(lián)系中介人,挖空心思從中撈好處謀私利;有的項目經(jīng)營者選擇材料員的標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”,并賦予過分集中的權(quán)利,結(jié)果同樣靠不住,圈內(nèi)出“蛀蟲”;有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán),未能責(zé)任到人,造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失;有的管理混亂,臺賬不清,賬物不符,材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制,甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。
人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則,而先安排親屬,推行家族化管理,增加了工資總額的開支;有的不按施工進(jìn)度合理安排人員,盲目安排工人進(jìn)場,造成人浮于事;有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測,實施中不能嚴(yán)格控制,定額外補貼用工不能從嚴(yán)審核,存在嚴(yán)重的關(guān)系工、人情工;有的材料進(jìn)場堆放缺乏預(yù)見性,造成材料多次倒運,嚴(yán)重浪費了人工費用;有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙,造成不必要的返工現(xiàn)象。
機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求,合理配置機械設(shè)備;有的不能正確評估現(xiàn)有機械設(shè)備利用率,不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求,以及項目可能產(chǎn)生的效益回報,盲目投入大型機械設(shè)備;有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用,隨意性大、利用率低;有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核,機械設(shè)備完好率差,返修率報耗率大;有的項目不能精打細(xì)算,間接成本控制不嚴(yán),臨時設(shè)施過于奢華,費用開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。
其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目,尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下,草草簽約,盲目組織進(jìn)場,為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆;二是饑不擇食,低價中標(biāo)。有的單位承攬項目心切,既低價中標(biāo),又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后,完成項目則一味從銀行貸款籌措資金,加大了財務(wù)費用支出,增加了潛虧因素;三是施工預(yù)算未按分部項編制,無法把握成本控制點。不少項目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總,缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施,對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用;四是合同條款簽定不規(guī)范,使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率,內(nèi)容條款考慮不縝密,凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清,從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患,使自己處于被動被訴地位。同時,在實際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題,項目管理人員不能充分利用合同條款,在這些事項發(fā)生時,及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù),取得索賠;五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。
項目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”,實為“承包制”,經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代,聽任項目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價,使企業(yè)效益受到損失。
對策和辦法
合理報價,提高項目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇,許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo),利潤空間越來越小,結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利,稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標(biāo)價,防止盲目投標(biāo),是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費用,提高中標(biāo)率,施工企業(yè)投標(biāo)機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍,加強投標(biāo)工程的可行性研究,注重投標(biāo)策略,通過提高中標(biāo)率來減少項目投標(biāo)發(fā)生的各種費用開支。工程中標(biāo)后,要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層,要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究,施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約,書寫各種條款都必須十分明確,切不可含糊不清,以求得在工程竣工決算時減少損失,爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。
建章立規(guī),按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn),究其原因是管理上的問題,突出表現(xiàn)在無章可循,或有章不依。因此,如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中,材料往往要占60%左右,因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起,大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜,也可實行批量招標(biāo)采購制,同城競質(zhì)競價,或按施工計劃和價格信息,采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家,材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機制。同時,要改進(jìn)施工工藝,積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制,建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求佳組合的人力資源管理運行機制,并定期跟蹤檢查,使勞動力資源得到大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法,提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機械費用控制,力求提高主要機械的利用率,要注意一機多用,減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu),合理配置項目部成本,降低間接成本。同時,要切實加強合同管理,強化索賠觀念,用好調(diào)價文件,準(zhǔn)確計算價差,及時辦理結(jié)算。
教育灌輸,提高全員成本控制意識。加強項目成本管理,涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié),是一個系統(tǒng)工程,必須加強教育灌輸和宣傳工作,使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念,強化成本意識,樹立集約經(jīng)營,精耕細(xì)作和挖潛增效的理念,營造企業(yè)整體重視,項目部全員參與,施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式,都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下,確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項目虧損,則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責(zé)任,切實解決包盈不包虧的問題。
選賢任能,建立項目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理,建好項目管理層,作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來,不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下,原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益,有的本應(yīng)贏利的項目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損,關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此,選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中重要的一關(guān)。項目中標(biāo)后,可引進(jìn)競爭機制,按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘,經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書,并與其簽定項目承包議定書和成本管理責(zé)任制,明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安
全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo),制定獎罰依據(jù),確定項目成本管理指標(biāo)和責(zé)任,并層層落實到各個崗位。 通過深化責(zé)任成本管理,有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道,有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。
嚴(yán)格稽核,加強施工項目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo),在施工過程中必須及時以實際成本相比較,當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理,保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。為此,財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé),進(jìn)行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作,加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時,對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析,按實際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費用及臨時設(shè)施攤銷等情況,從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏,不斷提高項目創(chuàng)效水平。