古人云“萬事預則立，不預則廢”，項目要成功必須做好計劃。軟件項目策劃是項目管理過程中基本的一個過程，軟件項目策劃的方法是軟件項目經(jīng)理必須掌握的。在實際的項目策劃過程中，必須掌握以下的9個基本要點......

(1)掌握好項目策劃的時機

軟件項目策劃過程的輸出是文檔化的項目計劃書，在項目的不同階段都需要進行項目策劃，只不過在不同時機項目策劃的目的不同，花費的工作量也不同。當有了概要的客戶需求而沒有形成詳細的軟件需求規(guī)格說明書(SRS)時，進行項目策劃產(chǎn)生的是項目的概要計劃或者是里程碑計劃，當產(chǎn)生了詳細的SRS 后，項目策劃活動可以產(chǎn)生項目的詳細計劃，可以明確估計項目的規(guī)模、工作量、進度、資源等，作為項目管理的主要依據(jù)。當發(fā)生了需求變化或者項目計劃與實際存在比較大的偏差時，可以對項目進行重計劃。需要提醒注意的是在需求未確定的時候，進行軟件的估計是比較粗略的，此時不需要在項目策劃上花費太多的精力。

(2)任務(wù)一定要明確

在進行項目策劃時，建立工作任務(wù)分解(WBS)是必須要做的工作，即把

工作拆分成一個個獨立的、明確的任務(wù)，所謂明確的任務(wù)是指：

    該任務(wù)一定有一個輸出結(jié)果;
    輸出的格式有明確的定義;
    輸出的內(nèi)容有明確的檢測手段與驗收標準;
    任務(wù)的時間是有具體要求的。

上述4個判定標準有一個達不到不能稱為是一個明確的任務(wù)。在實踐中，有一些任務(wù)難以定義的很明確，因為有些結(jié)果是難以預測的，比如說分析工作，具體的時間要求是難以準確預測的。任務(wù)如果不明確，無從談起任務(wù)是否做完了。

在項目組中往往由于前一階段的工作沒做好，造成后續(xù)階段的任務(wù)難以明確定義下來。設(shè)計沒有做完，編碼的工作不能定義的很清楚，往往會造成實際的編碼工作難以在要求的時間內(nèi)完工，形成項目風險。

(3)識別的任務(wù)不要有遺漏

在軟件策劃時，常犯的一個毛病是：任務(wù)沒有識別全。在項目的實際執(zhí)行過程，經(jīng)常出現(xiàn)計劃外的、又必須執(zhí)行的項目組的任務(wù)，而不是項目組外的干擾活動。為了識別的任務(wù)比較完備，可以建立任務(wù)識別指南以提醒項目經(jīng)理。經(jīng)常遺漏的任務(wù)包括：

    項目管理類的任務(wù)，如項目計劃、計劃的變更、計劃評審等;
    橫向關(guān)聯(lián)類的任務(wù)，如集成任務(wù)、需求跟蹤矩陣的制定與更新等;
    項目交付物的制作任務(wù)，如用戶手冊的編寫、培訓教材的編寫等;

(4)任務(wù)的顆粒度要適中

在劃分任務(wù)時，任務(wù)的顆粒度不能太大，也不能太小。顆粒度太大，難以及時發(fā)現(xiàn)問題;顆粒度太小，會增加管理成本。任務(wù)的顆粒度小可以到半天，大到周，一般以小于3天為宜，也是說，項目經(jīng)理能夠在1周中至少檢查2次成員的工作進展情況。適當?shù)娜蝿?wù)顆粒度一方面便于監(jiān)控，另一方面也有利于調(diào)整任務(wù)。當出現(xiàn)任務(wù)拖期時，可以比較靈活地重新安排人員接手其他人員的任務(wù)。

(5)估計要盡可能的合理

為了保證估計的合理性，可以采用下面的措施：

    借助歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是“經(jīng)驗”的量化，通過和歷史項目的數(shù)據(jù)對比，
    可以降低估計的風險。需要注意的是，在借鑒歷史數(shù)據(jù)的時候，要注意數(shù)據(jù)的可比性，要考察項目類型是否類似、生命周期模型是否類似等。
    采用多種估計方法互相驗證。在估計時可以采用多種估計方法，然后對多種方法的結(jié)果進行對比，通過分析其差異以判斷合理性。
    細分任務(wù)。任務(wù)拆分的越詳細，越容易估計，越容易和歷史數(shù)據(jù)對比。
    任務(wù)要完備。在估計的時候，要識別出所有的工作內(nèi)容，不要有遺漏。
    有估計經(jīng)驗的人參與估計。一方面要對參與估計的人員進行培訓，另一方面需要在實踐中積累估計經(jīng)驗，每次估計完成后，都要和實際的情況進行對比，經(jīng)過3～5次的反復，則可以積累估計的經(jīng)驗，提高估計的準確性。

(6)識別清楚任務(wù)之間的依賴關(guān)系

任務(wù)和任務(wù)之間存在下面的5種依賴關(guān)系：

    輸入輸出關(guān)系。即A任務(wù)的輸出是B任務(wù)的輸入，A任務(wù)完成后，B任務(wù)才可以開始。比如編碼和測試之間的關(guān)系。
    資源依賴關(guān)系。即A任務(wù)和B任務(wù)使用同一個資源，當資源為A使用時，不能為B使用，當資源為B使用時，不能為A使用。例如一個程序員不能同時做2個模塊的開發(fā)，必須做完一個模塊再做另一個模塊。
    需求之間的接口關(guān)系。即A任務(wù)和B任務(wù)的輸出存在接口，2個部分的輸出需要組裝在一起，如果組裝的任務(wù)是C，則A，B任務(wù)未完成，C任務(wù)也無法開始。
    調(diào)用關(guān)系。主要是對編碼任務(wù)而言，任務(wù)A的代碼為任務(wù)B的代碼所調(diào)用，則A必須先完成。
    采購關(guān)系。如果存在需要采購的外部構(gòu)件的話，則采購行為必須先完成。

定義了任務(wù)之間的依賴關(guān)系，可以識別出項目的關(guān)鍵路徑，以重點關(guān)注關(guān)鍵路徑。

(7)優(yōu)先安排與系統(tǒng)架構(gòu)有關(guān)的需求的開發(fā)

要優(yōu)先安排關(guān)鍵功能需求、全局性功能需求、接口需求、非功能需求的開發(fā)，這些需求影響的范圍比較廣，一旦返工，工作量比較大，因此在安排任務(wù)前要先安排這些需求的設(shè)計、實現(xiàn)、測試與聯(lián)調(diào)。在計劃時若沒有安排好任務(wù)的順序，會造成在項目的后期階段比如聯(lián)調(diào)時，發(fā)現(xiàn)有些模塊無法聯(lián)調(diào)，需要寫測試程序或者等待其他模塊的完成。

(8)建立項目的里程碑

在項目進展的過程中，項目經(jīng)理、PPQA、CM等從項目的不同的側(cè)面對項目組的進展進行了跟蹤，但是缺乏全面、系統(tǒng)地分析與評價，借助里程碑評審可以綜合各方面的分析數(shù)據(jù)進行判斷。在項目的里程碑處，一般是通過里程碑評審全面地對項目組外部的成員展示項目的進展，以判斷上一階段的工作是否完成，是否可以進入下一個階段。很多企業(yè)往往將里程碑評審搞成了一種形式，成了走過場，這違背了里程碑評審的初衷。在里程碑評審時，要注意是否全面評價了項目組的進展?是否對項目組外面的相關(guān)人員展示了項目組的進展?如果里程碑評審僅有項目組內(nèi)部的成員參加，則往往大事化小，小事化了，掩蓋了真實的問題，不利于發(fā)現(xiàn)項目組中存在的問題。

(9)預留管理緩沖

在項目過程中總會存在突發(fā)事件和估計不準確的情況，因此可以在計劃中留有緩沖時間。對于緩沖時間可以有2種設(shè)置方法，一是固定緩沖，即每周或者月等固定地留有一定緩沖時間，如半天或1天等。二是在所有的與關(guān)鍵路徑接駁的任務(wù)之前留有固定比例的緩沖，如A任務(wù)是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，B任務(wù)不是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，但是B做完后，才可以做A，B和A是直接的先后時序關(guān)系，此時可以在B任務(wù)與A任務(wù)之間留有一定的緩沖時間，以降低進度風險。

管理緩沖應(yīng)可以明確地識別出來，不要隱藏在每個任務(wù)中。