推薦策略：
盡量使用自下向上+專家指導的方法進行估算，如果有人員到位或者估算周期的有限制，至少要保證關(guān)鍵人員的參與，而慎用自上向下的估算方法.
3、善用加班文化
IT公司加班是件很自然的事情，如果哪家公司沒有加班情況，反而會讓人感覺不正常。做為項目經(jīng)理應(yīng)該首先理解，加班雖然是IT公司的普遍現(xiàn)象，但是確實是組員為了項目做出了額外的奉獻，他們犧牲與家人團聚的時間，犧牲了休息時間，甚至影響了健康。這種行為值得我們尊重，我們要小心使用這項權(quán)力。
1）不要動不動拋出一句“這個搞不定，打地鋪解決”等，這種言論是對員工額外奉獻的一個嚴重的漠視，而且?guī)е軓姷膫�人意愿
2）時時保證項目的進展的透明性，可以通過周會，日報的形式在團隊中發(fā)布。當遇到趕工時，跟當事人講解當前團隊面臨的困難，總之，加班是個艱難的決定，是為了整個團隊的績效，不是項目經(jīng)理的個人意愿
3）任何加班時項目經(jīng)理都應(yīng)該盡量身先士卒帶隊
4）在一些公共場合，尤其有上級領(lǐng)導在時，公開表揚那些為團隊做出很多額外貢獻的人
5）績效考核肯定以結(jié)果為導向，不能以加班多少論英雄，但要有其他措施安慰辛苦的人
推薦策略：加班是一種奉獻精神，我們要小心使用，認真對待。不能簡單的當做管理者的權(quán)力，輕言肆用，否則久之必招其離心
4、開放溝通的團隊氛圍
人都希望自己能夠有發(fā)言權(quán)，能夠?qū)﹃P(guān)心的事情產(chǎn)生影響。上至的選舉，下至日常的工作生活。如果發(fā)言權(quán)被長期壓制，會產(chǎn)生壓抑和叛逆的心理。因此構(gòu)建一個具有開放溝通的團隊氛圍則顯得很重要。而往往言路開明后，項目經(jīng)理總是能在一些討論中，得到很多比預(yù)期更好的解決問題的方案。一個強權(quán)的管理者，容易獲得一定程度上的執(zhí)行力，但是容易被自己的盲點擊敗。而一個開明的管理者，往往能使用集體智慧，獲得跟隨者，更容易產(chǎn)生威望。
推薦策略：
1）項目沙盤等關(guān)鍵策略制定時，要全體項目參與討論
2）項目經(jīng)理鼓勵大家發(fā)現(xiàn)問題，提問問題，對于好的措施，能夠采納執(zhí)行
5、責任到戶 VS 大鍋飯
從頭到尾的責任到戶制應(yīng)該是理想的工作分配方式了，在這種分配方式下，團隊成員有一塊自己土地，通常愿意花更多的時間與精力去耕耘（例如：某個全新的模塊），如果這個模塊又是他一直想嘗試的方面，那將會更加完美，我們有理由相信他將會在這里充滿了激情。
然而世界上總沒有十全十美的事情及百分百通用的方案，盡管責任到戶制如此之好，但是在某些項目上我們達成不了這樣的期望。
我所親身經(jīng)歷過的兩個版本遇到了這樣的狀況。兩個版本的共性是：在一個很大的系統(tǒng)上做覆蓋面很大的，很多小點的修改（例如：更換所有UI系統(tǒng)），但是基于老系統(tǒng)的復(fù)雜性及歷史問題，項目在中會遇到很多bug，各種各樣，在bug沒有查到原因之前并不好確定這個問題誰改動引發(fā)或是誰的責任，這種情況下責任到戶制會出現(xiàn)失效。在面對系統(tǒng)這么多的bug時，項目經(jīng)理很容易想到一種方法：“那是給大家分配bug數(shù)，下指標，每天每人要解決3-4bug等”。兩次項目經(jīng)歷中，項目經(jīng)理確實都想到了這種方法，區(qū)別是前者實施了，后者被我阻止了。原因如下：
1）團隊組員容易產(chǎn)生不被尊重感，被當成解決問題的機器
2）團隊之間的協(xié)作會發(fā)生困難，而且過度強調(diào)這項指標，例如誰每天不修改完這個bug數(shù)，要加班到10:00之類的，會導致部分組員開始取巧，每天爭搶容易處理的bug
3）沒法發(fā)揮人的主動性，將團隊目標和個人目標相背離
這種情況下大鍋飯的機制似乎更合適一些，如果團隊沒有達成目標則需要一起想辦法或加班解決，而不是將這人歸咎個某個人。
推薦策略：在正常項目中盡量使用責任到戶制，而對于一些特殊項目，則選用大鍋飯制，沒有一成不變的方案，具體情況具體變通。
項目實戰(zhàn)筆記之五：里程碑管理
一、背景
由于公司及部門的發(fā)展，項目經(jīng)理已經(jīng)開始面對人數(shù)眾多，時間跨度較長的版本管理挑戰(zhàn)。
如張湘輝（1994年加盟微軟，現(xiàn)任微軟大中華區(qū)CTO）所說：
以Windows 7為例，包含七八千萬條甚至上億條代碼，五六千人同時開發(fā)，還有很多合作伙伴確保周邊產(chǎn)品兼容。對這樣一個超大的項目而言，不能一眼盯到結(jié)果，不能像跑百米一樣，始終盯著終點。我們的經(jīng)驗是盯終點肯定亂，因為要經(jīng)歷非常漫長的過程。
從心理上說，當發(fā)現(xiàn)離終點還很遙遠時，人會泄氣，不能以那么快的速度玩命跑下去。好的方式，是將事情分成很多步驟來做。Windows7從開始到完成可能要耗時兩年，以兩年時間為一個周期，那么前六個月團隊會被弄垮，所以你必須以也許每兩個月為一個終點。像跑一千五百米，我們要考慮第一圈跑多快，第二圈跑多快。
這需要把每個終點區(qū)分得很好，設(shè)定有效的里程碑，在邏輯上要很，是不是到了這個里程碑，同樣要非常清楚。這樣每個里程碑達到時，大家可以慶祝一下，重又奔向下個目標。如同爬珠穆朗瑪峰，沒有說不斷爬上去，而是先到大本營，再到第幾個營地，后才能登頂。
從過去的3.0，BM2.0等較長時間的版本管理中，能夠看出我們的里程碑管理做得并不好。以前的里程碑是一些項目關(guān)鍵時間點的劃分，例如：轉(zhuǎn)測試，轉(zhuǎn)聯(lián)調(diào)等，項目組在里程碑處的行為基本是核實是否滿足進入下個階段的標準，滿足則進入。總體來說項目還是以終發(fā)布時間點為目標，這樣非常容易導致團隊的疲憊。因此結(jié)合部門歷史經(jīng)驗和其他公司的做法，產(chǎn)出里程碑管理的概念。
二、目的
里程碑管理目的是解決時間跨度較長或任務(wù)比較艱巨的版本管理問題。里程碑管理期望可以達到以下4個效果：
1、 使團隊將長期目標劃分為不同的短期目標，像跑長跑一樣，不是以5W米為目標，而是把目標分解到每一圈
2、 在里程碑處，團隊進行有效的休整。像隊伍打仗時，一定要有休整，才能持續(xù)保證旺盛的戰(zhàn)斗力
3、 促使組員進行上個階段的總結(jié)，找出自己的不足，并吸取其他人的優(yōu)點，從而讓組員進行成長
4、 整理下個階段的工作思路，促進大家進行整體思考，并對模塊進行全面分析。
三、具體內(nèi)容
1、給予項目組時間，進行全員總結(jié)，包括上個階段的總結(jié)，下個階段的工作思路，做成PPT
2、由每個人在會議上將自己的總結(jié)PPT進行分享 （做成ppt并在項目會議上進行分析，會引起大家的重視，自然效果會好）
3、進行表彰，表彰做得好的人員，由主管親自頒發(fā)獎品（結(jié)合獎勵措施）
4、用本小組經(jīng)費進行歡慶，吃飯+KTV之類
