[摘要] 以深圳市東深電子技術有限公司的項目管理現(xiàn)狀為基礎，剖析該公司在項目管理方面存在的弊端，并提出若干指導性建議。
一、存在問題
深圳市東深電子技術有限公司是一家以水行業(yè)計算機監(jiān)控系統(tǒng)工程項目為主的公司。該公司成立于1997年，經過6年的發(fā)展，已經具備了一定的市場影響力，在行業(yè)中的地位也日漸升高。隨著公司的發(fā)展，其同時開展的項目也越來越多，從單一化向多元化的發(fā)展，導致公司許多管理工作跟不上，尤其是項目管理工作，可以說是一片混亂。
該公司也意識到這個問題，2002年，在人事行政部設立了項目管理崗位，專門對公司承接的再建項目進行跟蹤與管理，但是經過一年的工作，其成效不是很明顯。問題究竟出在哪里，值得我們去探討。
深圳市東深電子技術有限公司是一家全資國有企業(yè)，2000年8月以前隸屬于東深供水局（專門向香港供水的企業(yè)），是廣東省水利廳下面的公司。2000年8月后隸屬于東深投資控股有限公司，其一級管理公司是粵港投資控股有限公司。其管理制度上基本上沿用國有企、事業(yè)單位的路子，作為三級公司，其在行政管理上沒有獨立的人事權。
其部門結構如圖：
導致公司管理現(xiàn)狀的原因：
一、 一把手說了算
在公司沒有發(fā)展前，一把手對于公司的任何事情都是親自管理。實際上公司的管理鏈條非常短�；旧鲜抢峡傊苯訉T工，導致很多工作變成了多頭領導。
二、 職能部門管理與項目組管理不一致
項目經理不負責項目組成員的考核，而是由部門經理負責考核。
三、 溝通體系不完善
項目組與項目組之間完全缺少溝通，信息透明度不高。也是說公司有許多信息需要公開的而沒有公開，比如項目成本、毛利率、以發(fā)生成本，與預算差距等等信息，從來沒有得到公開，項目經理悶頭做項目。
四、 資源不共享
因為公司是以項目組為單位來開展工作，每個項目組各自為政，采購設備、技術協(xié)調等等工作，都是項目組自己完成，這造成了資源的浪費。
基于這些方面的原因，我認為東深電子技術有限公司應該從以上幾個方面改進其項目管理工作。
但尤為突出的問題是項目考核與成本核算的問題。
二、項目考核
由于公司沒有合理的考核制度，連不合理的考核制度也沒有。項目做得好與壞，與項目經理沒有直接的利益關系。項目經理與項目組成員拿者同樣的工資，所以對項目經理來說，其責任大于權益。因此考核制度的建立顯得尤為重要。
例一：作為項目經理的A，和項目組成員拿者同樣的工資，甚至比某些項目組成員還要低。項目結束后，以為可以拿到相應的獎金，結果沒有得到任何獎金。究其原因，原來該公司的工資總額是固定的，也是說，所有獎金都在工資總額里面，而工資總額是在年初上報的，所以對項目組來說，是不可能有獎金發(fā)的，除非你年初預計有該項目發(fā)生，把獎金算在工資總額里。
例二：同樣作為項目經理的B，每個月拿的績效考核工資同項目組成員一樣，而績效考核是由部門經理來做的，也是說項目經理基本上沒有考核的權利，一切由部門經理說了算，導致項目經理同項目組成員缺乏溝通。
以上兩個現(xiàn)象，首先說明該公司薪酬體系有問題。
作為項目經理，其承擔了項目運作的相關工作，相應的責任很多，但是，卻沒有任何的物資上的獎勵。
