項(xiàng)目管理過程不從確定項(xiàng)目開始，也不隨著項(xiàng)目計(jì)劃完成而告終。你必須要在項(xiàng)目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。

　　確定并計(jì)劃項(xiàng)目僅僅是成功的項(xiàng)目管理過程的第一步。在制定出計(jì)劃之后，你還必須要將計(jì)劃付諸實(shí)施。你必須要保證計(jì)劃任務(wù)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預(yù)算。一旦項(xiàng)目開始進(jìn)行，客戶可能會向你提出更多的或是與原計(jì)劃不同的要求。在這個(gè)時(shí)候范圍變化管理可以派上用場了。如果你不善用此一技巧，項(xiàng)目小組只能嘗試著在項(xiàng)目時(shí)間和預(yù)算不變的情況下去完成比原計(jì)劃多得多并且要耗費(fèi)更多成本的任務(wù)。換句話來說，是麻煩將是不可避免的。

　　范圍管理從范圍界定開始

　　對項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項(xiàng)目的過程當(dāng)中為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目根本不可能成功。范圍管理是項(xiàng)目管理過程當(dāng)中為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項(xiàng)目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。

　　界定范圍的目的是清楚描述項(xiàng)目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對項(xiàng)目范圍的界定越明確，對項(xiàng)目越有利。下面這些信息應(yīng)該能起到一些幫助作用。

　　范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評估）

　　范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測試）

　　范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財(cái)務(wù)、銷售、員工）

　　范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）

　　范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）

　　范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告）

　　制定可行的范圍變化流程

　　項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組的成員都必須意識到，項(xiàng)目范圍的變化本身并沒有錯(cuò)。也是說，在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中改變項(xiàng)目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，客戶通常都不能在項(xiàng)目開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個(gè)的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項(xiàng)目需求也可能會隨之而發(fā)生變化。

　　如果你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的終價(jià)值可能會受到影響，或者可能會使項(xiàng)目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過程當(dāng)中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過程當(dāng)中積極的對變化進(jìn)行管理，問題可能會隨之而來。任何項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)有效的變化管理流程。這個(gè)流程應(yīng)該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價(jià)值的判斷，對變化會給項(xiàng)目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評估。項(xiàng)目投資人來終決定是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。如果變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)該考慮變化對項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長時(shí)間和追加資金預(yù)算等。

　　范圍變化管理常見問題

　　在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會遇到很多常見的問題。

　　項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中往往有這樣一種趨勢，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說的項(xiàng)目蔓延是指一個(gè)項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時(shí)間和預(yù)算框架來完成項(xiàng)目了。

　　得不到投資人的批準(zhǔn)：很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會面對來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯(cuò)誤認(rèn)識。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個(gè)人，那是這個(gè)項(xiàng)目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人）。很多項(xiàng)目會遇到麻煩，是因?yàn)榇蠹叶家詾轫?xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。

　　項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任：項(xiàng)目小組的成員有很多的機(jī)會同客戶進(jìn)行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也多。因此，整個(gè)項(xiàng)目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的變化并將其報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔(dān)，很可能造成無法按時(shí)完成任務(wù)的結(jié)果，從而危害到整個(gè)項(xiàng)目。

　　現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)不晚

　　如果你發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目正在日益偏離原有的時(shí)間和預(yù)算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項(xiàng)目小組承擔(dān)了比原計(jì)劃要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過程的佳時(shí)機(jī)是在項(xiàng)目開始之前（作為項(xiàng)目管理流程的一個(gè)組成部分）。但是，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目管理流程，也沒有關(guān)系，現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)都不會晚。

　　其實(shí)，在發(fā)現(xiàn)了問題之后再補(bǔ)救也有好的一面。因?yàn)閱栴}已經(jīng)出現(xiàn)了，項(xiàng)目小組和客戶已經(jīng)明白了沒有對范圍進(jìn)行控制會對項(xiàng)目產(chǎn)生的不利影響。那么他們能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中給予更多更好的配合。