變更控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。對于軟件開發(fā)項目來說，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)比較多，因此變更控制顯得格外重要。

IT項目中引起變更的因素有兩個：一是來自外部的變更要求，如客戶要求修改工作范圍和需求等；二是開發(fā)過程內(nèi)部的變更要求，如為解決測試中發(fā)現(xiàn)的一些錯誤而修改源碼甚至設(shè)計。比較而言，難處理的是來自外部的需求變更，因為IT項目需求變更的概率大，引發(fā)的工作量也大（特別是到項目的后期）。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。工作范圍（以前章節(jié)談過）; 另一種方法是評審，特別是對需求進(jìn)行評審，這往往是項目成敗的關(guān)鍵。需求評審的目的不僅是“確認(rèn)”，更重要的是找出不正確的地方并進(jìn)行修改，使其盡量接近 “真實”需求。另外，需求通過正式評審后應(yīng)作為重要基線，從此之后即開始對需求變更進(jìn)行控制。

雖然可以事前定義好變更控制流程，但在各種壓力下真正“控制”起來其實非常困難。下面給大家分析一個變更失控的項目案例：王先生剛出任項目經(jīng)理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運行異常緩慢，大量應(yīng)用程序超時退出。雖然終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔(dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質(zhì)量也疑慮重重。

隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負(fù)責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可后來當(dāng)聽說因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，王先生主要犯了幾個錯誤：

（1） 沒有明確的授權(quán)。

事先應(yīng)該明確客戶方有權(quán)提出變更申請的人員和實施方有權(quán)受理變更的人員，并要控制雙方人數(shù)。這樣做才可以對變更有整體的控制。絕不能進(jìn)行“私下交易”，而沒有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授權(quán)雙方接口人的好處是可以屏蔽客戶內(nèi)部的矛盾，如果只有一個接口人，內(nèi)部尚未達(dá)成一致時變更是無法提出來的。從實際經(jīng)驗看，授權(quán)可以顯著減少變更，特別是那些因內(nèi)部看法不同而導(dǎo)致的反復(fù)變更。

（2） 對變更沒有進(jìn)行必要的審核。

并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，審核的目的是為了決定是否需要修改和什么時候修改。比如案例中提到的界面風(fēng)格問題，可以先不修改，或者規(guī)劃一下修改的時間待到以后進(jìn)行優(yōu)化。另外，對于核心模塊的修改要嚴(yán)格審核把關(guān)，否則會引起全局問題，案例中提到的“擅自修改核心模塊”造成的事故是因為沒有審核而造成的。

（3） 對變更的影響沒有評估。

變更都是有代價的，應(yīng)該評估一下變更的代價和對項目的影響，要讓客戶了解變更的后果，并與客戶一起做判斷。案例中客戶后的質(zhì)問正是因為沒有事前告訴客戶變更的影響造成的。如果客戶不知道你為變更付出的代價，對你的辛苦便難以體會。案例中客戶剛開始對王先生加班處理變更相當(dāng)滿意，但只是對工作態(tài)度滿意，后期當(dāng)變更引發(fā)一系列問題時客戶并沒有感謝王先生的苦勞。

（4） 應(yīng)該讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價。

在評估代價并且與客戶討論的過程中，可以請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎？”。案例中如果王先生評估了修改界面的工作量并請客戶確認(rèn)，則有三種可能：客戶預(yù)先接受延期這一后果，也不會再質(zhì)問王先生了；如果客戶認(rèn)為代價太大，則王先生不必修改了；如果認(rèn)為可以縮短延期時間，則王先生至少爭取到了與客戶協(xié)商的機會，讓客戶知道為此項目組需要付出加班的代價，吃個“明虧”。

上述步驟完成后，要等客戶確認(rèn)變更再組織實施變更的相關(guān)工作。變更要按配置管理（讀者可以查閱相關(guān)的資料）的規(guī)定執(zhí)行，確保所有交付物的一致性和完整性。同時，對所有的變更要跟蹤和驗證，確保都按要求完成了。

后，要特別提醒的是：要在項目開始對項目組和客戶進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意義；在項目過程中要對變更控制的執(zhí)行情況進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的事件要嚴(yán)肅處理，否則過程很快會失效。

綜上所述，變更控制的目的是管理變化。變更控制對項目成敗有重要影響，事前要明確定義，事中要嚴(yán)格執(zhí)行。實施變更之前有四個重要控制點：授權(quán)、審核、評估和確認(rèn)；在實施過程要進(jìn)行跟蹤和驗證，確保變更被正確執(zhí)行。