四. 項目管理中的“工作成熟度-能力模型”

項目管理中，管理者分配員工一個任務時，有時會片面地考慮該員工的能力，或者其工作成熟度。正確的做法是綜合考慮能力和成熟度，根據(jù)項目中任務的重要緊急程度，分別安排不同成熟度和能力的員工。

下面按項目的重要緊急程度圖示：

圖2 重要緊急四象限 和上面的緊急重要四象限相對應，按照工作成熟度和能力，可以得到下面的“工作成熟度-能力模型'，也是分成四個象限：

工作成熟度-能力模型說明：

1.重要緊急的任務，優(yōu)先分配給能力好，且成熟度高的員工。如果沒有這樣的人選，應該長期上讓能力好的人負責，但中短期可以讓成熟度高的員工協(xié)助。
重要的任務，往往是關(guān)系到企業(yè)或產(chǎn)品核心競爭力的任務，需要做到好，甚至比好還要更好——做到突破和創(chuàng)新。這樣的重要任務，只有有能力的人才能勝任。

但縱觀當前很多企業(yè)，包括IT業(yè)，組織結(jié)構(gòu)中重要的位置，往往都是由的人占據(jù)，也是工作成熟度高的人占據(jù)，而不管其是否是有能力的。這是和本文的“工作成熟度-能力模型”相悖的現(xiàn)狀。也是值得思考和改進的地方。

2.重要不緊急的任務，優(yōu)先分配給能力好，但成熟度可以低的員工

能力成熟度-能力模型中，重要的任務，應該由有能力的人擔任。如果不緊急，則剛好可以讓該員工培養(yǎng)成熟度。一舉兩得。

3.不重要緊急的任務，可以優(yōu)先分配給能力一般，但成熟度高的員工。

4.不重要不緊急的任務，可以優(yōu)先分配給能力一般，而且成熟度也不高的員工。