這里我們設(shè)計了一個表格，詳細(xì)解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。

項目協(xié)推

各流程優(yōu)化項目分配了項目經(jīng)理后，項目總管認(rèn)為各項目會在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下在預(yù)定計劃內(nèi)按質(zhì)按量完成或者認(rèn)為等著項目經(jīng)理反饋項目進度和問題是錯誤的。雖然之前也對項目經(jīng)理或者項目成員做了大量地有關(guān)如何做好流程優(yōu)化方面的培訓(xùn)。但是，每一個流程優(yōu)化項目都有其個性，何況每年的項目經(jīng)理都會有很多新面孔。

所以，項目總管要不斷主動去了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決。針對某些新項目經(jīng)理，有時候項目總管甚至要以一個保姆的方式去引領(lǐng)。曾經(jīng)有一個項目，我們甚至協(xié)助項目經(jīng)理完成了《項目計劃書》草稿，以便項目能駛?cè)胲壍馈?/p>

如果某項目重要度大，而且風(fēng)險相對較高，或者項目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗不足的話，有時候流程管理部門會安排經(jīng)驗豐富的流程優(yōu)化人員以項目秘書的角色直接參與到項目工作中。

各項目銜接

既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項目之間有時候并不能保證完全的相對獨立。因為設(shè)立流程優(yōu)化項目時需要考慮項目的顆粒度，同時還會考慮項目經(jīng)理的人選等各方面的因素。導(dǎo)致，往往不同流程優(yōu)化項目的范圍存在重疊。

當(dāng)然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個流程的問題好是由同一個項目組來完成。但是，我們更深知，在項目經(jīng)理的能力不足和流程過于復(fù)雜的情況下，讓一個項目組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長”，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，無論是對項目經(jīng)理還是對公司都沒有實質(zhì)的好處。

基于以上種種類似原因，我們在盡量劃分獨立模塊化流程優(yōu)化項目的同時，也會容許這種看似悖論的存在。這需要項目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時候要很好地了解各項目之間的協(xié)同關(guān)系，特別是各項目涉及到IT開發(fā)工作時更是如此。

項目驗收及績效評估

當(dāng)各流程優(yōu)化項目完成后，項目總管須站在第三方對項目進行驗收和發(fā)起評估。驗收和評估的依據(jù)主要是《項目計劃書》。如果項目總管發(fā)現(xiàn)項目組并沒有完成當(dāng)初設(shè)定的項目目標(biāo)或者該項目仍存在一些問題而未滿足項目關(guān)閉的條件時，項目總管可以要求該項目組繼續(xù)完成這些目標(biāo)及解決問題。滿足項目關(guān)閉條件的，項目總管則開始啟動項目效果評估程序，評估的內(nèi)容主要包含三個部分：A項目效果評估；B項目經(jīng)理評估；C項目成員評估。評估的結(jié)果作為《管理改進委員會激勵方案》的評估標(biāo)準(zhǔn)。

流程優(yōu)化項目的績效評估指標(biāo)有很多，但終采取哪些指標(biāo)要考慮各種因素。這方面，流程優(yōu)化與流程梳理有“異曲同工”之處，大家可以回頭看一下流程梳理的培訓(xùn)和推廣章節(jié)。我們有時候直接與流程梳理項目采取一樣的評估表格。