針對這種情況，我覺得這里有三個很主要的原因。一個原因是，企業(yè)覺得花了錢，這種“活”應(yīng)該咨詢機構(gòu)來做。忽視了，編寫崗位說明書也是對企業(yè)進行系統(tǒng)的梳理與項目組成員學(xué)習(xí)成長的過程，企業(yè)參與得越多，收獲越多。另一個原因是，咨詢機構(gòu)所善長的畢竟是其專業(yè)，各個企業(yè)有其很多不同的情況，咨詢機構(gòu)在短時間內(nèi)是沒辦法了解清楚，如果要了解清楚，是要進行詳細的崗位分析，而這個時間周期和成本又不是企業(yè)所能承受的。還有一個原因為，員工不參與、項目組成員不參與，不知道建立崗位說明書過程中企業(yè)暴露的問題，不能很好的認清自已的角色和問題的重要性；還有一種是“不持家，不知財米油鹽貴”，沒有自已的辛勤付出，對輕易得到的東西是不會珍惜的，是不會去遵守執(zhí)行的。

（5）項目過程控制

成功的項目過程控制，必須牢記項目管理的“三要素”，必須實現(xiàn)時間、成本與質(zhì)量的平衡與期望的一致。

在咨詢項目執(zhí)行過程中，大的問題是時間的控制與管理。時間是所有人會很重視但也容易忽視的東西，很多人在邊喊項目進度要抓緊，時間要注意，但是卻從不去注意時間的流逝。作為企業(yè)的一方，在決定實施某個項目時，開始時肯定會對整個項目進行規(guī)劃，強調(diào)其要在什么時候完成，可是在項目實施后，虎頭蛇尾，開始按計劃執(zhí)行，但后面因為一些這啊那的原因卻是越來越不遵守計劃。歸其原因是，企業(yè)的工作習(xí)慣所造成的，一個企業(yè)有它陳舊的工作習(xí)慣與工作方法，在它沒有從上到下認識到需要改變時，算一個項目的工作方法對其很有觸動，覺得很有必要改進，可是卻堅持不了持續(xù)執(zhí)行的。

在咨詢項目中，項目計劃的制定與推動是極其重要的，項目的計劃的詳細與好壞直接關(guān)系到項目執(zhí)行的進度與成效。仝博咨詢一般會根據(jù)項目實施情況，制定了整體的項目執(zhí)行計劃、項目周計劃、項目階段匯報來實施項目計劃與推動，仝博咨詢的項目一般是會嚴(yán)格的執(zhí)行這幾項計劃控制，使項目得到按期順利推進的。但是，有些項目也是超出了項目執(zhí)行計劃之外，延期了項目結(jié)案時間。我順利結(jié)案的和對這些延期結(jié)案的一一進行了分析，發(fā)現(xiàn)一個共同的原因是要看項目負責(zé)人，項目負責(zé)人執(zhí)行力高、執(zhí)行力強的項目都會得以在規(guī)定時間內(nèi)完成，反之，則不然。

（6）對項目成果的持續(xù)推動

國際質(zhì)量管理體系有一個核心的理念是“持續(xù)改進”，的管理大師戴明提出“PDCA管理循環(huán)”，及中國企業(yè)家海爾張瑞敏創(chuàng)出“OEC管理法”道出他只希望海爾“每天進步1%”，這些都提出了一個概念，企業(yè)管理是動態(tài)的，是需要不斷的去推動與總結(jié)，不斷地尋找問題與發(fā)現(xiàn)問題再解決問題，是要不斷的持續(xù)推動的。

作為一個項目的終成績“項目成果”，也是需要有這種思想意識與行動的。一個咨詢項目，在咨詢項目完成后，形成的項目成果，只能長說這個工作是“萬里長征走完了第一步”。“萬里長征走完了第一步”，并不是說我們工作沒做好，只能說是工作完成了階段性的任務(wù)，更主要的還是看項目成果在應(yīng)用中的效果，同時讓項目成果用“每日進步1%”的思想去管理。“每日進步1%”，并不是否定項目成果，而是在項目成果不斷的實踐和操作中的創(chuàng)新；是一種對項目成果不斷完善的手段，只有這樣，才能使項目成果發(fā)揮出其應(yīng)有的威力和預(yù)期的效果。