讓合同制員工融入進來仍然很困難。“當合同制員工在專業(yè)上比不上相應的固定員工時，對他們的不滿情緒會四處彌漫起來，”Attain IT公司的Silver反復強調(diào)。“有一種看法認為他們拿的報酬要比固定員工的多，但是相應工作成效卻不成比例。”

　　下面幾個步驟可以幫助減輕這些問題。“如果不是萬不得已，一定要避免引入合同制員工，尤其是在固定員工很早介入開發(fā)過程的時候，”Baty說。“否則只會增加小組里‘他們’和‘我們’之間的分化，并在項目過程中導致生產(chǎn)效率的下降。”

　　“公平地對待每個人。如果必須要在晚上或者加班，讓所有人都留下來工作，而不是某一工種的員工。這種類型的區(qū)分對于精簡預算來說有用，但是有可能在項目過程中給你帶來錯誤的經(jīng)濟利益。”

來自海外的挑戰(zhàn)

　　除了應付合同制員工，項目的管理者現(xiàn)在必須應付處在不同地理位置以及越來越的多處于不同的開發(fā)小組。“如果程序員在地理上位于一個所有測試設施和新代碼都可獲得的中心位置，這肯定是非常好的，但是實際情況往往不是這樣，各個人的工作地點可能總是不一樣，”System Solutions公司的Asciak說。

　　在這樣的情形下，可能會發(fā)生一些重要的問題。“每當小組被按照地理位置分開的時候，我們似乎會發(fā)現(xiàn)在意識上形成‘我們和他們’的概念。在我工作過的其它組織里，我看到過很多次，很難阻止這種思想的蔓延，”Silver說。

　　對于海外員工的細致規(guī)劃變得更為重要。“如果項目被分配給一個外地的辦事處，這個辦事處需要完整獨立且組織良好，”Altiris公司的Masters說。“如果不是這樣的，外包或者海外工程的好處會被額外的管理和集成成本所抵消。”

　　建立初期的個人聯(lián)系也很有價值。“一個好的方法是嘗試讓整個小組的成員在一開始至少進行一次面對面的見面會，”Baty說。

　　即使做到了這些步驟，每天的挑戰(zhàn)還是存在的。“在某些方面，你幾乎不得不培養(yǎng)出一套完全不同的方法，來應對處于與自己不同地理位置的小組成員，因為溝通的主要方式還是通過電話或者電子郵，而無法直接到它們的辦公桌前或者辦公室去溝通，”Avaya公司的Goldfinch說。
　　
技能和工具

　　造成小組內(nèi)部起沖突的一個常見原因是經(jīng)過認證（但是常常經(jīng)驗不多）的員工與老員工（缺少正式的認證，但有多年的工作經(jīng)驗來彌補）之間的沖突。有些開發(fā)商可能更喜歡后者。“認證只與技術(shù)支持人員相關，他們需要用已知的典型方式來集成系統(tǒng)，這需要學習文檔和培訓，”Asciak說。“但是我們的開發(fā)人員常常都在使用新的生產(chǎn)軟件，有的時候還是測試版的，文檔工作常常也很糟糕，他們的目標是隨時變化的目標。他們需要具備適應能力、顯示出進取心，并理解廣闊的前景。以我們看來，在計算機科學或者工程方面的學位、正確的工作態(tài)度，以及合適的工作經(jīng)驗要比認證證書有用得多。”

　　認證確實有其用處。“我們珍惜個人通過認證所獲得的親身經(jīng)驗和能力，但是有的人在取得認證上存在問題，但是他們具有超凡的能力和經(jīng)驗以及高度的進取心，”Silver說。

　　然而，很多認證缺乏靈活性，這對開發(fā)環(huán)境是一個挑戰(zhàn)。“認證，如果太離譜了，可能會培育出一種單一的文化，”Goldfinch說。現(xiàn)在市面上有很多軟件工具能夠每天幫助完成融合小組的任務。冠群公司使用一個門戶軟件來跟蹤重要的任務。Silver主張使用即時消息來培養(yǎng)小組精神。

　　但是，多數(shù)人都同意流程和清晰的計劃要比技術(shù)更重要。“不要把精力過多地放在軟件或者特定的工具上，而是要放在適合于你所處的環(huán)境、小組規(guī)模的東西上，放在你在成長循環(huán)中所處的位置上，”Masters說。“對于某些小組來說，有項目計劃和跟蹤工具可能是相當完美的。但是對于處于不確定環(huán)境下的小規(guī)模小組，項目管理工具的實現(xiàn)和使用都太貴了。”