#8：不現(xiàn)實(shí)的期望
可能引起開發(fā)者和消費(fèi)者或管理者 之間沖突的原因之一是不現(xiàn)實(shí)的期望。在案例分析3-1中，如果不是公司需要那么多時(shí)間，Bill沒有理由相信Giga-Quote項(xiàng)目可能在6個(gè)月內(nèi)開發(fā) 完畢。Mike沒有糾正這個(gè)不現(xiàn)實(shí)的期望是問(wèn)題的主要來(lái)源。在其他情況下，項(xiàng)目管理者或開發(fā)者會(huì)根據(jù)過(guò)于樂觀的項(xiàng)目日程估計(jì)來(lái)申請(qǐng)項(xiàng)目資金。有時(shí)候他們會(huì) 作出不能保證實(shí)現(xiàn)的承諾。雖然不現(xiàn)實(shí)的期望并沒有自發(fā)地造成項(xiàng)目日程的增長(zhǎng)，但它仍會(huì)形成開發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的假象，這會(huì)使事情變得非常糟糕。Standish Group的一個(gè)調(diào)查表明，貼近現(xiàn)實(shí)的期望是保證商業(yè)軟件開發(fā)項(xiàng)目成功的五大要素之一（Standish Group 1994）。
#9：缺乏有效的項(xiàng)目贊助
高級(jí)別的項(xiàng)目贊助可以在許多方面保證項(xiàng)目的高效開發(fā)，包括現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃、權(quán)變控制，以及新的開發(fā)實(shí)現(xiàn)操作。如果沒有這樣一種有效的項(xiàng)目贊助，那么其他更高級(jí)別的人事管理會(huì)在組織里迫使你去接受不現(xiàn)實(shí)的后期限，或被迫接受一些削減項(xiàng)目的變化。澳大利亞咨詢師Rob Thomsett說(shuō)，缺少有效的項(xiàng)目贊助事實(shí)上注定了項(xiàng)目的失敗（Thomsett 1995）。
#10：缺乏利益相關(guān)者的入伙
軟件開發(fā)中所有的主要成員都要入伙該項(xiàng)目，其中包括執(zhí)行贊助、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)成員、市場(chǎng)部、終用戶、消費(fèi)者以及其他所有利益相關(guān)方。密切的合作只在所有的利益相關(guān)者入伙時(shí)才會(huì)發(fā)生，從而保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
#11：缺乏用戶的參與
Standish Group的調(diào)查表明IS項(xiàng)目獲得成功的主要的原因是其用戶積極參與了項(xiàng)目的開發(fā)（Standish Group 1994）。
#12：將權(quán)術(shù)置于本質(zhì)之上
Larry Constantine四個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了報(bào)道，并稱他們分別具有四種權(quán)術(shù)中心（Constantine 1995a）。“政治型”團(tuán)隊(duì)傾向于“向上管理”， 即更關(guān)注與其上層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。“研究型”團(tuán)隊(duì)專注于偵察和收集信息。“隔離型”團(tuán)隊(duì)以自我為中心，他們會(huì)與非團(tuán)隊(duì)成員劃清界線。而“通用型”團(tuán)隊(duì)則每 件事都做一些：他們和上級(jí)搞好關(guān)系，進(jìn)行研究和收集信息的工作，并在工作流程中和其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。Constantine報(bào)道稱，一開始是“政治型”和 “通用型”團(tuán)隊(duì)能夠被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視，但在一年半以后“政治型”團(tuán)隊(duì)被打入冷宮。所以說(shuō)將權(quán)術(shù)置于成果之上對(duì)高效開發(fā)來(lái)說(shuō)是致命的。
#13：一廂情愿的想法
我很驚訝，為什么在軟件開發(fā)中有許多問(wèn)題后都?xì)w結(jié)為一廂情愿的想法。你聽過(guò)幾次類似下面的說(shuō)法：
“團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)成員認(rèn)為他們可以按期完成任務(wù)，但他們卻想如果每個(gè)人都努力功能，沒有一件事會(huì)出錯(cuò)，再加上幾次幸運(yùn)的休假，相信他們能順利完成任務(wù)。”
“我們團(tuán)隊(duì)還沒有將產(chǎn)品的幾個(gè)部分進(jìn)行融合，但我們會(huì)在其他發(fā)面進(jìn)行有效的溝通，而且這些部分之間的接口是比較簡(jiǎn)單的，所以應(yīng)該只要一兩天的時(shí)候來(lái)修復(fù)其中存在的問(wèn)題。”
“我們以謊報(bào)低價(jià)的方式和他們簽訂了數(shù)據(jù)庫(kù)子系統(tǒng)的承包合同，而要完成這些任務(wù)需要相當(dāng)?shù)娜肆Y源，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是很困難的，因?yàn)樗麄儾]有這方面的資歷，但也許他們可以用更多的精力來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)上的不足。也許他們可以按時(shí)完成任務(wù)。”
“我們不需要想顧客展示程序的終原型，我很確定這是他們想要的。”
“這個(gè)團(tuán)隊(duì)稱他們會(huì)非常努力地按期完成任務(wù)，雖然他們?cè)诘谝粋�(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上延誤了幾天，但我相信他們可以按時(shí)完成的。”
一廂情愿的想法不是樂觀，而是閉上了你的眼睛去期望一些根本沒有理由相信其存在的東西。這種想法會(huì)在項(xiàng)目的后階段帶來(lái)巨大的麻煩。它不僅削弱了有意義的計(jì)劃，而且很有可能這項(xiàng)軟件工程有著更多更復(fù)雜的問(wèn)題。
過(guò)程
與過(guò)程相關(guān)的錯(cuò)誤會(huì)降低項(xiàng)目的開發(fā)速度，因?yàn)樗麄儠?huì)浪費(fèi)人們的智慧和精力。以下列舉一些影響壞的錯(cuò)誤。
#14：過(guò)于樂觀的項(xiàng)目進(jìn)度
一個(gè)要在三個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目的 人與一個(gè)要在一年內(nèi)完成項(xiàng)目的人所面臨的壓力和挑戰(zhàn)是不同的。過(guò)于樂觀的項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)使項(xiàng)目被過(guò)分重視，削弱了有效的計(jì)劃，并縮減了上層開發(fā)活動(dòng)如需求分析 和設(shè)計(jì)，這將使項(xiàng)目面臨失敗。這還會(huì)對(duì)開發(fā)者連續(xù)施加壓力，使他們的士氣和產(chǎn)能受挫。這也是案例分析3-1中問(wèn)題的一個(gè)主要來(lái)源。
#15：風(fēng)險(xiǎn)管理不足
有些錯(cuò)誤可以被視作經(jīng)典錯(cuò)誤，有些則只在特定的項(xiàng)目中發(fā)生。在經(jīng)典錯(cuò)誤中，如果不注意主動(dòng)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，會(huì)將一個(gè)快速開發(fā)項(xiàng)目變成慢速的。風(fēng)險(xiǎn)管理失敗是普遍的經(jīng)典錯(cuò)誤之一。
#16：承包人失職
公司有時(shí)候會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目太 緊急不能自己完成把項(xiàng)目的一部分交給承包人來(lái)做。但是承包人通常會(huì)遲交任務(wù)，且質(zhì)量很差，甚至沒有達(dá)到指定的要求（Boehm 1989）。當(dāng)程序的需求不夠確定，或是程序結(jié)果設(shè)計(jì)得不好，那這其中的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)在尋找承包人時(shí)得到放大。如果與承包人之間的關(guān)系處理得不夠好，會(huì)降低 項(xiàng)目的開發(fā)速度，而不是加快。
#17：計(jì)劃不足
如果你不計(jì)劃快速地完成項(xiàng)目，那不可能快速地完成。
