反思傳統(tǒng)項目管理技術(shù)在軟件開發(fā)活動中的應(yīng)用，我們發(fā)現(xiàn)：這樣的做法過于強調(diào)計劃管理和控制的自動調(diào)節(jié)模式，而對項目管理應(yīng)該做的重點—實施—不夠重視。

針對軟件開發(fā)活動，傳統(tǒng)計劃存在一定的問題：如計劃的動機通常來自于項目之外，即制定計劃的目的可能是為了滿足管理的要求，而不是基于需要完成的工作；制定計劃的動機往往與控制欲望有關(guān)，而不是與實際工作的實施需要有關(guān)；制定計劃的人不參與實際工作，項目經(jīng)理為了控制目的而制定的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的計劃與開發(fā)人員的實際工作幾乎沒有任何聯(lián)系；站在項目管理的角度，計劃和控制成為了焦點，而具體做事被看作是不重要的，項目任務(wù)的合法化優(yōu)先于產(chǎn)生的結(jié)果。

上述問題導(dǎo)致項目管理活動與軟件開發(fā)的具體活動存在脫節(jié)和兩層皮的問題，客觀上導(dǎo)致了管理費的增加，而看不到項目管理對于項目的真實價值。

二、使用敏捷項目管理的初步實踐

在當(dāng)前的市場條件下，為商業(yè)競爭的需要，開發(fā)團隊必須有以更快的速度開發(fā)和交付質(zhì)量更好、更具客戶價值和創(chuàng)新性的產(chǎn)品。軟件開發(fā)的方式須由預(yù)見性（以計劃為推動力）向適應(yīng)性（對不確定性的探索）轉(zhuǎn)變，以滿足客戶對創(chuàng)新的不斷需求。與此相適應(yīng)，項目管理也需要強調(diào)速度、機動性和質(zhì)量，一種區(qū)別于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化、改良或創(chuàng)新的項目方法，敏捷項目管理誕生了。

敏捷項目管理的核心是敏捷軟件開發(fā)，與傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式相比，敏捷軟件開發(fā)突出如下四點：1）個體和交互勝過過程與工具；2）可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔；3）客戶合作勝過合同談判；4）響應(yīng)變化勝過遵循計劃。

敏捷項目管理是側(cè)重于實施的模式，而不是側(cè)重于計劃和控制的模式。在敏捷項目管理中，項目經(jīng)理的首要任務(wù)是促進產(chǎn)品構(gòu)想的構(gòu)思，并指導(dǎo)團隊去實現(xiàn)該構(gòu)想，而不是制定計劃和進度表、控制進度，保證“計劃”得以實行。當(dāng)然敏捷項目管理不是反對計劃的模式。計劃(和控制)是敏捷項目管理的組成部分，只不過它不是重點。

在做好做實需求管理、變更管理、測試管理、配置管理、分析與設(shè)計管理等業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，筆者在自己的團隊中推行“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”的敏捷項目管理方法。試圖在對傳統(tǒng)項目管理方法反思的基礎(chǔ)上，提高項目管理活動對于項目成功的真正價值。

“以構(gòu)架為中心、用例驅(qū)動、迭代開發(fā)”三句話來自IBM的RUP軟件開發(fā)過程，是一種重量級的軟件開發(fā)過程指南。需要有明確的責(zé)任分工和大量的過程文檔，顯然不適合中小型開發(fā)團隊。但卻道出了成功進行軟件系統(tǒng)開發(fā)的核心要素：缺乏良好的構(gòu)架，軟件可維護性差，質(zhì)量不行；必須是用例（需求）驅(qū)動；迭代開發(fā)又稱增量開發(fā)，指構(gòu)建軟件的方式，整個生命周期依次由幾個迭代組成，每個迭代是自包含的迷你項目，他們由活動組成，例如，需求分析、設(shè)計、編程和測試。每次迭代之后將產(chǎn)生一個迭代版本，這是一個部分完成的系統(tǒng)，但它是穩(wěn)定的、完整的和被測試過的。

在流派上，敏捷包括Scrum、極限編程、統(tǒng)一過程（RUP）、Evo等方法。結(jié)合團隊實際情況，綜合各種方法，進行了如下一些嘗試性實踐：

1）轉(zhuǎn)變團隊的溝通方式：過程文件盡可能減少，能不形成office文件的，盡量不需要。對于需要多人協(xié)作溝通的，盡量使用軟件系統(tǒng)，如需求使用TRICHORD，數(shù)據(jù)庫設(shè)計使用PowerDesigner，Bug及變更使用Bugfree，配置管理使用SVN，測試使用TestDirector，項目管理系統(tǒng)使用PowerOn(主要管理實施文件、項目成本、人工時)。給每個團隊都配備白板等溝通工具。同時項目團隊還有自己的門戶網(wǎng)站。項目成員對這些工具軟件的充分應(yīng)用，都是為了提高溝通的效率，減少溝通過程中的信息丟失，同時都是些必要的溝通，項目成員之間基于軟件系統(tǒng)的溝通過程，也是業(yè)務(wù)的處理過程。

2）采用迭代的開發(fā)方式：我們約定每次小版本的發(fā)布周期為1個月，每周進行一次迭代，經(jīng)過4次迭代，小版本即可發(fā)布試用。每次小版本包括若干需要實現(xiàn)的Feature， 在每次迭代中，F(xiàn)eature細(xì)化為用戶Story，而對于每個Story的實現(xiàn)，則再細(xì)化為具體的任務(wù)(Task)。這樣的劃分，與WBS的劃分 基本一致，不同的是，傳統(tǒng)項目管理的Task很重要的一個屬性是時間，以及作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，而迭代開發(fā)中的這種劃分，卻是為了更好的完成任務(wù)，Task使用Size度量工作量的大小，并且使用看板管理每次迭代的總體進度。

3）變傳統(tǒng)的計劃編制與進度控制模式為直觀的看板式管理辦法：

通過把Feature、Story、Task以看板的形式，直觀的體現(xiàn)在團隊成員面前，團隊成員可以更好的理解當(dāng)前任務(wù)及進度，并且項目管理不自覺地已經(jīng)蘊含在日�；顒又�，項目管理這支手看不不見了，但仍舊在起作用，團隊的知識工作者則獲得了更好地工作環(huán)境，公司獲得了更高質(zhì)量、更及時的的交付產(chǎn)品。

三、總結(jié)

通過敏捷項目管理的初步實踐，團隊的產(chǎn)品交付有了固定的頻率，每次迭代出來的都是可以直接交付客戶使用的版本，也防止了需求蔓延導(dǎo)致項目進度拖后挫傷成員積極性等事情的發(fā)生，極大的提高了團隊成員的積極性和生產(chǎn)效率。PowerOn各個小版本的交付周期平均縮短1.5個月，保證了公司為應(yīng)對市場變化而提高產(chǎn)品研發(fā)效率的戰(zhàn)略要求。

敏捷項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，把項目管理的職能化“有形”為“無形”，適合知識型員工的、帶有創(chuàng)新性質(zhì)的中小型項目，為我們縮短產(chǎn)品交付周期、提高員工積極性，營造良好的團隊文化提供了一條新的途徑。