決策-選擇路徑和指引方向

決策重要的作用是當(dāng)存在多種選擇路徑的時候，根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇適合的方向。當(dāng)決策出現(xiàn)失誤后期付出 再大的努力仍然很難再取得成功，因此決策是IPD重要內(nèi)容。在初期對決策效果影響大的是決策人的水平，因為在非結(jié)構(gòu)化決策的時候決策效果往往更多的是依靠專家的經(jīng)驗，有經(jīng)驗的專家往往會給出有價值的路線和方向。但每個人往往又會犯經(jīng)驗主義和習(xí)慣思維的錯誤，因此團隊的評審是科學(xué)決策的一個重要內(nèi)容，在重大決策的時候還必須要依賴數(shù)據(jù)來做科學(xué)的分析。

決策本身仍然是需要目標(biāo)驅(qū)動的，先驅(qū)動目標(biāo)，是考慮短期目標(biāo)還是長遠目標(biāo)，有了目標(biāo)再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行分析。綜合 考慮影響目標(biāo)各個因素的影響和權(quán)重，進行科學(xué)的分析和決策。在產(chǎn)品開發(fā)的整個生命周期中，每一個技術(shù)和方案的選型或者每一個階段或活動都會涉及到?jīng)Q策，我 們要做的是通過科學(xué)的決策保持產(chǎn)品開發(fā)不偏離目標(biāo)和方向，因此階段評審是重要的手段。

產(chǎn)品開發(fā)的每個階段本身是一個完整的項目，應(yīng)該有明確的目標(biāo)和輸入輸出，通過階段評審的方式可以更好的提前發(fā)現(xiàn)問題和釋放風(fēng)險。通過產(chǎn)品開發(fā)各活動中重要角色的專家科學(xué)決策，來保證不偏離并有效的保證總體進度。

項目小組構(gòu)成-以產(chǎn)品驅(qū)動的跨職能團隊

項目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵要素，一個高效的項目小組極大的增加溝通，協(xié)作和決策。在矩陣型組織中都會存在 項目和職能兩條線，但產(chǎn)品終的開發(fā)都會體現(xiàn)到項目，體現(xiàn)到多個項目之間的并行和協(xié)調(diào)。一個產(chǎn)品的開發(fā)可能包括了工藝，設(shè)計，物流，市場，用服等多個職能 部門組織。為了保證涉及產(chǎn)品多項目之間的系統(tǒng)，必須有一個核心的項目小組，項目核心小組更好的體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的思路，管理和項目相關(guān)的所有任務(wù)。職能部門的 目標(biāo)是提供資源，培訓(xùn)資源，而項目小組目標(biāo)是利用和協(xié)調(diào)已有的資料，完成產(chǎn)品開發(fā)的整個過程的并行和協(xié)調(diào)。

IPMT集成產(chǎn)品管理團隊是決策層，重點是發(fā)揮專家優(yōu)勢，提供高層的決策。PDT產(chǎn)品開發(fā)團隊重點是依據(jù)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)方法和過程管理進行產(chǎn)品的開發(fā)，貫徹和執(zhí)行IPMT的戰(zhàn)略。

開發(fā)活動結(jié)構(gòu)-流程必須結(jié)構(gòu)化

當(dāng)我們在想發(fā)明創(chuàng)造是基于個人一時的靈感的時候，TRIZ理論告訴我們新發(fā)明創(chuàng)造仍然有一定的規(guī)則和步驟可?。產(chǎn)品開發(fā)被看作是一門藝術(shù)，依賴的是創(chuàng)意和靈感，但是社會分工的細化和產(chǎn)品本身規(guī)模的擴大，產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不是單純的一個人可以完成的任務(wù)，更多的需要的是多組織，多團隊的并行協(xié)作。而要實現(xiàn)這種異步模式，讓大家保持相同的步調(diào)，則必須導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程。

對于流程沒有結(jié)構(gòu)化的公司，整個開發(fā)過程是隨意的或者是過程是不受控制的，各個項目小組都各自定義自己的流程，這 樣在產(chǎn)品開發(fā)中好的經(jīng)驗和實踐很難得到組織級的共享。結(jié)構(gòu)化流程的一個重要目的是提取經(jīng)驗，固化到流程中，保持跨職能組織的協(xié)調(diào)和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結(jié)構(gòu)化流程，但是沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行。改進需要文化上的變革，沒有很好執(zhí)行的原因有很多，但關(guān)鍵問題還是在沒有形成一種全體參與的，持續(xù)改進的文化和價值觀。

流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒有產(chǎn)生我們期望的效益。企業(yè)怕都還沒有順暢卻推出一個跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實踐用進來，大刀闊斧的進行流程變革。在企業(yè)面臨的實際問題沒有解決的時候，推出再宏觀的規(guī)劃都是徒勞，組織和個體對流程都有個取得效益的預(yù)期，超過這個預(yù)期則會喪失改進的激情，流程僵化變?yōu)楝F(xiàn)實。

PACE方法中的結(jié)構(gòu)化流程分為幾個等級，首先一個產(chǎn)品開發(fā)流程被分為15-20個主要步驟來定義。在每一個步驟 中又分為10-30項任務(wù)，規(guī)定每一個任務(wù)如何在公司中得以實施。這些任務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)的模板，指導(dǎo)書，規(guī)程和出入口準(zhǔn)則的定義。對于每個任務(wù)還可以進一步細分為開發(fā)活動。對于不同產(chǎn)品的開發(fā)流程，步驟和任務(wù)一般都應(yīng)該是相同的，但具體的開發(fā)活動則可以不同。

開發(fā)工具與技術(shù)

過程的形成是流程+方法工具技術(shù)+人。開發(fā)工具技術(shù)和相關(guān)的信息系統(tǒng)大的作用是對結(jié)構(gòu)化的流程進行固化，將隱 性的知識轉(zhuǎn)換為顯性的知識。對于產(chǎn)品研發(fā)管理兩條主線是IPD+CMMI，而且這兩條需要更好的結(jié)合起來。IPD重點是在產(chǎn)品層面，需要考慮開發(fā)出來的產(chǎn) 品本身好賣。而CMMI重點在過程管理方面，是要保證能夠開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。因此PDM，項目管理信息系統(tǒng)，CMI過程管理系統(tǒng)都是強有力的支持工具和輔助決策工具。

一個企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)過程中要根據(jù)商業(yè)目標(biāo)來驅(qū)動組織目標(biāo)，根據(jù)組織目標(biāo)來驅(qū)動具體的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)和項目目標(biāo)，因此QFD可以作為很好的一種結(jié)構(gòu)化決策工具。很多問題往往并不是工具技術(shù)的問題，而是思維和意識轉(zhuǎn)變的問題，文化的問題。如果我們的思維意識沒有轉(zhuǎn)變過來， 結(jié)構(gòu)化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達不到效果。

產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

產(chǎn)品戰(zhàn)略同樣也是產(chǎn)品開發(fā)中重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競爭力。如果規(guī)劃的產(chǎn)品質(zhì)量有問題或延期往往是項目層面出問題，但是如果出現(xiàn)的是不好賣或者沒有取得預(yù)期的效益，則是產(chǎn)品開發(fā)過程問題，是產(chǎn)品戰(zhàn)略上出現(xiàn)了重大的偏差。企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)需要根據(jù)目標(biāo)驅(qū)動，而這個目標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，風(fēng)險和收益并存，短期效益和長期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產(chǎn)品戰(zhàn)略中得到明確。

引入組合項目管理，風(fēng)險收益分析模型，項目篩選的目的是給決策層提供做戰(zhàn)略決策需要的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一個企業(yè)的資源是有限的，不可能對所有產(chǎn)品或項目都開發(fā)，而每個產(chǎn)品或項目都會影響到公司的風(fēng)險收益，短期長期利益。企業(yè)關(guān)注短期利益解決生存的問題，企業(yè)關(guān)注長期利益以解決發(fā)展和加速的問題，企業(yè)在不同的發(fā)展階段或制定出各不相同的戰(zhàn)略規(guī)劃。

產(chǎn)品戰(zhàn)略真正的將公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在PACE中給出了產(chǎn)品戰(zhàn)略的框架，一個產(chǎn)品戰(zhàn)略愿 景必須回答三個問題：公司的目標(biāo)是什么？怎樣實現(xiàn)目標(biāo)？為什么它會成功。產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個總體路線圖，類似于知識地圖，它可以使每個產(chǎn)品開發(fā)人員認識清楚他們現(xiàn)在的位置和他們想要達到的目標(biāo)位置。

技術(shù)管理-積累和創(chuàng)新

一個企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發(fā)產(chǎn)品本身。當(dāng)我們的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的 時候，核心技術(shù)顯得更加重要。只要具備了這些核心技術(shù)，降低了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上的風(fēng)險。我們往往容易犯的毛病是只注重市場，訂單而忽視了產(chǎn)品和技術(shù) 本身。但是只有具備了核心技術(shù)才使企業(yè)具備了長遠，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動力。

在技術(shù)上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術(shù)的預(yù)研。許多公司由于不具備核心技術(shù)，或者說在關(guān)鍵技術(shù)上出現(xiàn)意外，而導(dǎo)致整個產(chǎn)品開發(fā)的無限期延期，失去市場。

管道管理-集中優(yōu)勢兵力到優(yōu)勢項目

通過核心小組構(gòu)建，階段評審和結(jié)構(gòu)化流程的推廣，可以使企業(yè)迅速的將單項目產(chǎn)品推向市場。但面臨市場激勵競爭，企 業(yè)往往開發(fā)的是多種產(chǎn)品，同時運行的是多個項目。在面臨這種情況時候，首要問題是要做好產(chǎn)品戰(zhàn)略與項目管理，職能管理之間的協(xié)調(diào)。這里面協(xié)調(diào)的重點是戰(zhàn)略平衡，管道的負載量和項目職能間的溝通。

管道管理的作用是平衡和協(xié)調(diào)，首先在戰(zhàn)略上的平衡需要設(shè)定各種機會和目標(biāo)的優(yōu)先級，同時需要基于TOC約束理論 來考慮管理的負載。通過結(jié)構(gòu)化的流程，階段和階段評審的引入可以更好的實現(xiàn)資源的分配和微調(diào)。階段評審已經(jīng)從單項目的關(guān)注轉(zhuǎn)移到多涉及多產(chǎn)品和多項目的關(guān) 注，只有關(guān)注多項目和優(yōu)先級，才可能根據(jù)目標(biāo)進行更好的資源調(diào)配。

我用80只海龜換來了35匹賽馬，引入了管道負載機制后可以更好的實現(xiàn)集中優(yōu)勢資源到有價值的產(chǎn)品和項目上。管道管理在容量一定的情況下，第一需要考慮保持管道本身不空閑和隨時都有一定的飽和度。第二是要對優(yōu)先級低的產(chǎn)品或項目在管道流動過程中逐漸的篩選掉。在 產(chǎn)品開發(fā)前期必須對產(chǎn)品和項目規(guī)模有較為準(zhǔn)確的估算才能夠更好的計劃管道的容量，管道中只有硬性任務(wù)和軟性任務(wù)更好的搭配才能創(chuàng)造大的效益。