一.商務(wù)談判
1.作人的姿態(tài)
作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦�。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，主要應(yīng)該記�。喝瞬豢擅蚕啵豢梢缘匚缓饬�。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時(shí)候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣匚�，已�?jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。上海人瞧不起的是土氣，很多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候失去了項(xiàng)目，也是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機(jī)會贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。
2.豐富的知識面
光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是多的。討論問題的時(shí)候是機(jī)會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大老板，哪個(gè)沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對方這個(gè)人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了。對方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個(gè)PM靠的是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會，讓客戶產(chǎn)生共鳴�？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。
3.強(qiáng)大的溝通能力
胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非沒有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從開始，這類人必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒�，給對方高深莫測的感覺，效果好。
4.的售前團(tuán)隊(duì)
這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的多的是"沒問題"或者"NO PROBLEM"，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個(gè)PM終都會建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動資源。
二.啟動階段
1.項(xiàng)目的一些基本概念
項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會有一分錢的增加。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對每個(gè)公司來說都有一個(gè)底線，一旦超過了這個(gè)底線，那項(xiàng)目肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會。在這個(gè)時(shí)候，很能體現(xiàn) PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度不用多描述了。
項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個(gè)不會作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會能拖拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對項(xiàng)目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動�？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時(shí)候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。
項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。
2.啟動階段的主要任務(wù)
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。
在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評估標(biāo)準(zhǔn)。接下來是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡稱需求分析）。需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對一個(gè)已經(jīng)啟動的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會很不講道理或者思路僵化，要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時(shí)候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。
對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場上只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測試的時(shí)間越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。
而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題會凸顯出來，造成返工，延長測試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上�；A(chǔ)夯實(shí)了，金字塔容易造了。在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序變成了完全的重復(fù)性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。
日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會長，分析員們在客戶的各個(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM終合并了所有文檔并確立需求之后，終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。
需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋�(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，會放棄項(xiàng)目。典型的例子是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。
3.項(xiàng)目啟動
項(xiàng)目啟動要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，開三到四個(gè)會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會議將是項(xiàng)目啟動會議。在這個(gè)會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非�，嵥榈氖虑�，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。
三.計(jì)劃階段
1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）
啟動階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情�？梢哉f，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有是準(zhǔn)備對項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。
PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。
2.風(fēng)險(xiǎn)管理
既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。
首先要識別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。 PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識別會議，這個(gè)會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購管理等等。后要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
識別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒有一個(gè)定論說有好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)奸，不過保險(xiǎn)，是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候好說話了：） 風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留通常是成本的8%。
3.預(yù)估
預(yù)估是從量化的角度對項(xiàng)目進(jìn)行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財(cái)務(wù)策略或報(bào)價(jià)。預(yù)估其實(shí)并不是一次性工作，在整個(gè)項(xiàng)目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個(gè)PM接到項(xiàng)目的時(shí)候自然會有預(yù)估，在項(xiàng)目發(fā)生變更或進(jìn)入下一階段時(shí)也會預(yù)估。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個(gè)底，安排計(jì)劃時(shí)不至于毫無頭緒。
4.進(jìn)度計(jì)劃
進(jìn)度計(jì)劃是一個(gè)模塊或功能要寫多長時(shí)間，PM安排個(gè)日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進(jìn)度計(jì)劃是從WBS提取過來的。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目控制和激勵團(tuán)隊(duì)士氣有著很大的作用。對程序員來說，進(jìn)度計(jì)劃毫無疑問是噩夢。顯示進(jìn)度計(jì)劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個(gè)工具我還不會用，因?yàn)闆]時(shí)間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個(gè)月來他用這個(gè)PROJECT畫了一個(gè)又一個(gè)的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來看，因?yàn)橛袕?qiáng)大的時(shí)間壓力，效率上比之前確實(shí)要提高不少，可是我們也只能結(jié)結(jié)巴巴的趕完進(jìn)度。由于TEAM里人少，我們都是一個(gè)人做幾個(gè)人的活。我每天早晨六點(diǎn)多出門，經(jīng)過將近兩小時(shí)顛簸，八點(diǎn)多點(diǎn)已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點(diǎn)下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點(diǎn)了。一個(gè)多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個(gè)小時(shí)以上的懶覺。雖然強(qiáng)大的壓力使我們能在短時(shí)間內(nèi)掌握盡可能多的技能，開發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說，項(xiàng)目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。團(tuán)隊(duì)成員士氣的逐級衰落會給項(xiàng)目后期的開發(fā)帶來難以估計(jì)的影響，進(jìn)度將會大大延緩。關(guān)于PM和團(tuán)隊(duì)的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時(shí)間，任務(wù)和成員用文字標(biāo)志，時(shí)間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來非常方便，完了的打個(gè)鉤可以了。
網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。其實(shí)把各個(gè)活動劃分為1，2， 3，4等階段，每個(gè)階段包括小活動1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計(jì)劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念是某項(xiàng)活動必須相同或晚于直接指向這項(xiàng)活動的的所有活動的早結(jié)束時(shí)間的晚時(shí)間。有些繞口，我們打個(gè)比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個(gè)子階段也都指向3。假設(shè)2.1結(jié)束時(shí)間為1月12日，2.2結(jié)束時(shí)間為1月22日，2.3結(jié)束時(shí)間為1月15 日，2.4結(jié)束時(shí)間為1月20日，那么，2階段中晚的結(jié)束時(shí)間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個(gè)子階段3.1，3.2，3.3的早開始時(shí)間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我不舉了，剛才幾個(gè)123打的我累死了：）項(xiàng)目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。在不改變項(xiàng)目范圍的情況下，調(diào)整進(jìn)度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來改變?nèi)蝿?wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變?nèi)掌谙拗�，使關(guān)鍵路徑上的任務(wù)開始或結(jié)束的更早。
雖然方法多樣化，在我看來只有一條，是拼命的壓榨程序員的勞動力。如何壓榨，還是個(gè)技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點(diǎn)時(shí)間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時(shí)候PM一門心思提前/按時(shí)完工，好收錢，壓那段時(shí)間似乎也不太可能。說來殘酷，能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點(diǎn)，總之大家埋頭苦干是了，大項(xiàng)目壓縮的時(shí)候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會，這里傷心事情也不提了。只是我總結(jié)一下，讓未來的PM們有壓榨后來人的依據(jù)，呵呵。測試前期也可以適當(dāng)?shù)膲阂粔�，那時(shí)候人剛完工，都比較懶散。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往是程序員或PM本身。其實(shí)質(zhì)量保證和測試人員的人數(shù)和素質(zhì)都應(yīng)該要高于程序員。在日本和CMM實(shí)施的公司里，編碼壓縮是很容易實(shí)現(xiàn)的事情，因?yàn)槟切┏绦騿T真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許是為了壓縮吧？！
四.控制和執(zhí)行階段
1.軟件開發(fā)
實(shí)在沒什么好說的，也是大家不愿意談的，平時(shí)在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團(tuán)隊(duì)合作精神和完善的文檔管理制度。 SOURCESAFE這些工具有時(shí)候還是有必要使用的。經(jīng)�？吹接腥苏f天才程序員不寫注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因?yàn)槲遗龅竭^幾個(gè)。
我愛人公司里也有一個(gè)，他們的一套產(chǎn)品核心代碼是這個(gè)人寫的，4年過去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒換過，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點(diǎn)注釋的，沒有注釋過段時(shí)間再天才的程序員也不能保證他是有記憶力的。而且，對一個(gè)項(xiàng)目的編碼來說，靠一兩個(gè)人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團(tuán)隊(duì)，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個(gè)天才支撐門面，實(shí)際上市場可別人搶了去，那時(shí)候再天才也沒用了。
編碼的時(shí)候講究技術(shù)公開，程序員不要藏著掖著，對大家沒好處，PM要想辦法調(diào)動大家創(chuàng)新思維的積極性，營造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時(shí)候容易攻破了。有個(gè)問題需要單獨(dú)對還沒有PM覺悟的程序員說，其實(shí)是在調(diào)研的時(shí)候定了的，是使用什么樣的開發(fā)工具。沒有經(jīng)驗(yàn)的程序員往往會拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個(gè)開發(fā)工具的一些經(jīng)驗(yàn)而得意洋洋。其實(shí)老板和PM根本不看重這個(gè)，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。管你什么C++， DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。我舉這個(gè)例子并非說不看中工具，而是提醒想轉(zhuǎn)型為PM的程序員，第一要把工具當(dāng)作工具，而不要被工具套進(jìn)去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨(dú)的一個(gè)工具，而是流行的程序設(shè)計(jì)的思想，以及在短時(shí)間內(nèi)掌握一門陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，多是個(gè)技術(shù)總監(jiān)。
2.變更
對任何項(xiàng)目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個(gè)應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析開始了。對一個(gè)需求分析做的很好的項(xiàng)目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟PM扯皮的幌子越少。而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時(shí)候甚至非�；鸫�。需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更超出了合同的范圍，需要另外收費(fèi)。這個(gè)時(shí)候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財(cái)，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無窮，維護(hù)的成本會讓PM吃不消。
在客戶提出變更請求時(shí)，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。當(dāng)然，有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。需求做的不好，客戶抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩大了。有時(shí)候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。PM在客戶關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶妥協(xié)，終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項(xiàng)目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做要虧錢。而這個(gè)時(shí)候如果PM跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶代表不會輕易更換，對方這次沒有改成，必然心懷不滿，下回在別的模塊依然會找麻煩或者在談二期的時(shí)候動動手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來說，什么WBS，風(fēng)險(xiǎn)管理，計(jì)劃進(jìn)度都是扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。還有一種辦法是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領(lǐng)導(dǎo)面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺得你自己是真的可憐，那么算這次客戶硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實(shí)人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時(shí)候客戶非常難以在短時(shí)間打動而工期又將接近，這種情況下要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過海，各顯神通吧。 PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。
3.質(zhì)量控制
大公司有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個(gè)QA會管理多個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)候甚至?xí)H身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過報(bào)表傳遞一些心照不宣的假數(shù)字。QA對PM的工作終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當(dāng)前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。如果PM得了個(gè)D，那可不太妙，不但的QA會每個(gè)月要收報(bào)告，地區(qū)QA會一個(gè)星期找來面談一次，訓(xùn)一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。在沒有QA的公司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過授權(quán)的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行，效果要差的多了。質(zhì)量管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期，詳細(xì)的可以參見CMM。
4.成本管理
PM經(jīng)常通過控制進(jìn)度和預(yù)估來控制成本。PM必須經(jīng)常問自己，項(xiàng)目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費(fèi)了多少？完成時(shí)成本是多少？掙值法的術(shù)語不少，象BCWS，BCWP， ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述�？傊�，PM要管理好成本，注意節(jié)約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。
五.結(jié)束階段
1.項(xiàng)目結(jié)束
項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，PM要將終系統(tǒng)方案提交給用戶，完成項(xiàng)目所有的提交件，收集項(xiàng)目全部信息并結(jié)束項(xiàng)目，完成或終止合約，簽署項(xiàng)目結(jié)束的相關(guān)文件。項(xiàng)目結(jié)束意味著可以收錢了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到后一筆款項(xiàng)，意味著遞交件的移交和團(tuán)隊(duì)的解散，項(xiàng)目也轉(zhuǎn)入維護(hù)階段。不過收錢未必代表著賺錢，要看項(xiàng)目是否按時(shí)完工。一般來說，提前完工的項(xiàng)目很少，但是能賺大錢；按時(shí)完工的賺小錢；延期的要賠錢。一個(gè)人首次承擔(dān)PM，如果沒有人帶，多半會失敗。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，推動你繼續(xù)前行。在美國，每年至少有40%的項(xiàng)目無法實(shí)施被擱淺。只有在項(xiàng)目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質(zhì)和作人的基本準(zhǔn)則，才能成為賺大錢的PM。
2.項(xiàng)目完工會議
項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，依然要開會，不過少多了。一般跟客戶要開一個(gè)，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個(gè)體進(jìn)行表揚(yáng)，對外宣傳成功案例，標(biāo)志并記錄項(xiàng)目的正式結(jié)束。這時(shí)候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機(jī)會再合作。團(tuán)隊(duì)要解散，內(nèi)部會議肯定是要開的。也沒什么好廢話的，該表揚(yáng)表揚(yáng)，該發(fā)多少獎金發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長時(shí)間。項(xiàng)目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時(shí)PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的程序員和工程師們，當(dāng)然，如果他們不愿意看到你的臉那么你折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個(gè)項(xiàng)目需要他們的時(shí)候他們才會為你賣命。說出來獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實(shí)你賺大了。
3.客戶滿意度
形勢也好，歷史記錄也好，盡管項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候客戶滿意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶各個(gè)層次的項(xiàng)目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應(yīng)客戶的滿意度。其實(shí)真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。第一是付錢付的快，如果客戶不滿意，一分錢藏在他牙縫里你也很難摳出來；第二是二期，二期非常非常重要，因?yàn)檫@里已經(jīng)是屬于一種無銷售成本的項(xiàng)目，又有一期的經(jīng)驗(yàn)，可以說二期的錢是好賺的。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明白。
