如何看待項目管理流程？

　　"項目管理流程"是管理項目的工具之一，不是管理本身，更不是項目管理的目的。

　　項目經(jīng)理不能為了流程而流程。項目經(jīng)理的工作內(nèi)容我前面說過是"識別并管理風(fēng)險"，而"項目管理流程"是在項目經(jīng)理識別風(fēng)險后作出的管理風(fēng)險的選擇。

　　不同的項目，項目風(fēng)險也不同。

　　同樣的項目，不同的項目經(jīng)理，識別出的風(fēng)險也不同。

　　同樣的項目，同一個項目經(jīng)理，面對不同的客戶方負責人，面臨的風(fēng)險也不同。

　　同樣的項目，同一個項目經(jīng)理，同一批客戶方負責人，不同的項目組成員，包含的項目風(fēng)險也不同。

　　所以，我認為管理同一個項目可以有不同的流程。但不是要項目經(jīng)理每次接手一個項目創(chuàng)建一套全新的流程，而是根據(jù)不同的項目風(fēng)險，選擇適合的流程。事實上，項目流程的基本框架可以變化的地方并不多。另外還要能理解，即使采用完全相同的項目流程，處理流程各個環(huán)節(jié)中所涉及的具體問題的方法和時機仍然有很大的不同，所以即使采用同樣的項目流程，也不能保證一定會降低項目風(fēng)險。重要的是"活學(xué)活用，融會貫通"，流程、項目管理軟件、文檔等等都是項目管理的工具。

　　如何確定項目資源投入量？

　　一個項目投入的資源有很多不同的內(nèi)容，我只想談?wù)勱P(guān)于開發(fā)人員的投入。有些公司的做法是項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析工程師根據(jù)客戶需求估計一個人數(shù)，公司根據(jù)資源情況確定投入哪些人、什么時候投入、投入多少人。

　　我有幾點是不理解的：項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析工程師確定項目組人數(shù)的標準是什么，僅僅憑需求可以估算需要的人數(shù)嗎？在公司不把成本控制指標下放給項目經(jīng)理的前提下，項目經(jīng)理憑什么決定要用多少人？在項目經(jīng)理和系統(tǒng)分析工程師不了解開發(fā)項目組有哪些可用人、他們的具體技術(shù)背景、性格、合作默契度等情況下，憑什么決定要用多少人？需要給客戶報價是另一回事。

　　我希望項目經(jīng)理能夠明白，項目人員的匹配有一個佳的匹配范圍，超出這個匹配范圍的人數(shù)對項目是有害的，而且多要人可能比少要人對項目的風(fēng)險更大，一次性投入和分階段投入人員采用的管理方法是完全不一樣的，實踐證明用追加人員的方式來追趕已經(jīng)延期的項目進度往往會造成延期的更久。

　　大家可以思考一下，為什么項目經(jīng)理和系統(tǒng)分析工程師在確定開發(fā)人數(shù)時傾向于盡可能的多要？而在項目延期時，項目經(jīng)理采用多的方式是追加人員？

　　如何看待客戶不斷的需求變更？

　　首先要明白兩點：一是，需求變更是不可避免的；二是，客戶是理性的。

　　關(guān)于第一點，應(yīng)該沒有異議。第二點實際說了兩層含義，一是，客戶提出的需求變更是有理由的；二是，實現(xiàn)需求變更的方式和方法是可以和客戶溝通，達成一致的。

　　如何理解"溝通"？

　　從某種意義上說，相當大的一部分需求變更和項目問題都是由溝通不充分產(chǎn)生的。影響溝通的主要原因為：

　　1、信息不對稱。提出需求的客戶和系統(tǒng)的終用戶信息不對稱（甚至有時候，我們從一開始得到的是錯誤的需求），我們和客戶之間信息不對稱，業(yè)務(wù)分析人員和項目組其他人員信息不對稱，系統(tǒng)分析人員和程序開發(fā)員信息不對稱等等；

　　2、人的惰性。人的惰性決定了：有些客戶不會認真看業(yè)務(wù)分析文檔和需求分析文檔，甚至不會認真參加討論；有些程序員不會認真看設(shè)計文檔，不努力去理解業(yè)務(wù)知識；我們的文檔沒有記錄所有的重要信息，沒有根據(jù)變化進行時時的修改和更新；

　　3、選擇了不恰當?shù)臏贤ǚ椒�。我們沒有選擇有效的溝通方法與客戶進行溝通；項目組內(nèi)部沒有有效的溝通機制。

　　4、時間約束。項目是在一定的時間約束的前提下開發(fā)的，而另一方面是客戶往往沒有專職人員，客戶的時間不是隨時都可以被占用的。