公司在發(fā)展的同時，也會積蓄一些各方面經(jīng)驗。列出所有的經(jīng)驗，按其分類。系統(tǒng)分析中的經(jīng)驗提供給系統(tǒng)分析，設計人員中的經(jīng)驗提供給管理人員，技術(shù)中的經(jīng)驗提供給開發(fā)員。這樣我們會有更多的時間花在新的錯誤的防范上面。開發(fā)出來的系統(tǒng)會一個比一個好。

2）風險管理：

下面先看一下來自一段網(wǎng)上的文章吧！

“一般認為賭博是在冒險。拉斯維加斯老虎機的設計者將老虎機的大賠付率定為97%，即你花時間，往老虎機里塞進100元，多只能贏回970元。

但是，如果比起軟件開發(fā)所冒險，拉斯維加斯的賭博簡直可以稱為“安全的冒險”了。軟件項目所面臨的不斷變換的用戶需求、糟糕的計劃與估算、不可信賴的承包人、欠缺的管理經(jīng)驗、人員問題、傷筋動骨的技術(shù)失敗、性能欠佳...等等不勝枚舉的風險，使大型項目按時完成的概率幾乎為0，大型項目被取消的概率和賭博一樣成敗參半（Jones 1991）。”

所以項目開發(fā)中對風險進行控制管理大大提高了軟件開發(fā)的成功性。軟件風險管理工作是在風險成為影響軟件項目成功的威脅之前，識別、著手處理并消除風險的源頭。一般我們可以在幾個層次上定位、管理風險。

1） 危機管理---救火模式，是在風險已經(jīng)造成麻煩后才著手處理它們。

2） 失敗處理---察覺到了風險并迅速做出反應，但只是在風險發(fā)生之后。

3） 風險緩解---事先制定好風險發(fā)生后的補救措施，但不做任何防范措施。

4） 著力預防---將風險識別與風險防范作為軟件項目的一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。

5） 消滅根源---識別和消除可能產(chǎn)生風險的根源。

1、2、3項都是被動進行的，亡羊補牢，為時已完。所以我們應當著力于預防風險，更好的是消除風險根源。

風險管理由風險評估和風險控制。而風險評估由風險識別、風險分析和風險優(yōu)先級組成：

● 風險識別：是提出一個潛在破壞項目進度的風險列表，像生成錯誤列表一樣。

● 風險分析：評估每一個風險出現(xiàn)的可能性及其影響，判定風險的級別。

● 風險優(yōu)先級：按風險影響大小排出一個風險優(yōu)先級，這個風險列表將作為風險控制的基礎(chǔ)。

風險控制由風險管理計劃，風險化解和風險監(jiān)控組成。

● 風險管理計劃：制定一個應對每個重要風險的方案，同時確保每一個單獨的風險管理計劃之間以及與整體項目計劃之間相一致。

● 風險化解：每個重要風險所對應計劃的執(zhí)行。

● 風險監(jiān)控：是對解決風險的過程進行監(jiān)控，風險監(jiān)控還可以包括識別新的風險并將其反饋到正在進行的風險管理進程中等方面的工作。

現(xiàn)在以我以前做的項目來說明一下我是怎樣進行風險管理的。

接到項目對項目進行調(diào)研工作，在調(diào)研中要注意到克服錯誤列表中的錯誤。調(diào)研完成后，寫需求說明書初稿（一般根據(jù)情況至少給出兩個以上的方案），為客戶進行講解，結(jié)合客戶意見再次進行修改。把修改后的說明書和同事進行討論，再次進行修改。在此期間寫出總體設計的初稿（大的框架）。后再為客戶講解，再次修改少量的功能。客戶確定需求滿足后可進行總體設計了。在生成需求分析的同時，注意列出需求中存在的風險。如：需求改變問題、需求定義欠佳等風險。在進行總體設計時，多和客戶交流。因為在總體設計中修改需求比在詳細設計中修改要容易比在編碼階段修改更加容易了。之后生成總體設計說明書。同時在總體設計中也要對一些不定的因素進行風險監(jiān)控。列出風險列表。根據(jù)總體設計說明書可以開始詳細設計了。在詳細設計中除了要考慮系統(tǒng)設計外還要考慮一些技術(shù)風險問題。把很難預見的問題列到風險列表中。注意，從需求分析到詳細設計，隨著系統(tǒng)開發(fā)的進度， 以前不明的因素將會慢慢顯露。同時也會出現(xiàn)新的不明因素。這樣讓我們必須在整個設計開發(fā)過程中進行風險監(jiān)控、風險識別、風險分析和風險化解工作。同理，在編碼中也同樣處理。在開發(fā)過程中根據(jù)分析不同，把風險按階段分為需求分析階段風險、總體設計階段風險、詳細設計階段風險和編碼階段風險。并交由此階段的人員進行監(jiān)控和化解。同時，如果在化解安全區(qū)（規(guī)定解決問題的時間段中）內(nèi)無法完成解決，則提交專家組（包括到外請的專家顧問）解決( 我們一般是在周五下午的討論會上進行)。當然軟件開發(fā)中所碰到的風險是很多的。但不可能完全同時進行風險監(jiān)控的。通常是把風險列表中認為會發(fā)生的風險乘損失的大小后的大數(shù)進行嚴格的監(jiān)控起來。隨著開發(fā)進度，風險是在變化的，所以風險列表可能會增加也可能會減少。只要風險管理好了。系統(tǒng)成功了一大半。

3）人員管理：

不同人員之間經(jīng)驗的不同導致績效差別是有目共睹的，大家可能對不同開發(fā)人員之間生產(chǎn)效率差距達10：1的觀點較為熟悉，大家也知道一些明確激勵措施所帶來的正面影響。所以人員管理在軟件項目中也有較重的分量。很清楚，人力因素極大地影響著生產(chǎn)效率，同時任何關(guān)注提高生產(chǎn)效率的組織首先必須有一套良好的人員激勵、團隊合作、員工選擇及培訓的機制。這樣才能充分發(fā)揮人員的自身能動性。為公司創(chuàng)造更多的價值。

除了以上幾個面的管理外還有其它方面的管理也決定軟件項目的成功與否。如：團隊合作、團隊結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)率工具等等。這里不多說。大家還是抽空多看看書。因為只要你選擇了從事計算機工作，你選擇了永不能停止的學習、學習，再學習。否則你將被淘汰。這是多么殘酷但又多么現(xiàn)實的事呀！

 三、在項目開發(fā)中軟件工程VS項目管理：

開發(fā)員對軟件工程是多么熟悉的呀！為什么會有這么熟悉呢？因為現(xiàn)在的項目要求開發(fā)員“按章辦事”。否則充其量也只是一部編程機器。上面已講了軟件工程的重要性，這里不多說�，F(xiàn)在打個比喻，如果把軟件工程比做音樂家，那項目管理是音樂指揮家。一個好的音樂家一個人能奏出動聽的音樂，但一群好的音樂家在一起不一定能揍出好的交響樂。它還必須有一位好的指揮家。軟件開發(fā)也是一樣的，有好的程序員只是前提條件，要開發(fā)出好的軟件，還要有一個好的管理。