軟件項目管理是"以過程為核心、以度量為基礎、以人為本"的，在此過程中需要充分地集成技術方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領導這個集成工作呢？是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目組的靈魂，是項目組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必須依靠人來實現(xiàn)管理，這是"以人為本"。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依靠個人的能力。

項目經(jīng)理，是大多數(shù)軟件公司中難選的人。為什么呢？有實踐經(jīng)驗又有理論知識的項目經(jīng)理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里面"勉強的項目經(jīng)理比比皆是"，有一定的開發(fā)經(jīng)驗，程序寫的很好，有一定資歷，雖然沒有受過正規(guī)訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做項目經(jīng)理了。當然，也不排除不具備上面的條件做的很好的。99年我主管過1個成功的項目，該項目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務系統(tǒng)中。該項目組的成員都是剛參加工作的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開發(fā)應用軟件，項目經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是學生干部，比較有組織能力，我做為項目主管，對項目組進行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過開發(fā)，可想而知，該項目的人員風險有多大！項目的需求分析請了一位有經(jīng)驗的老員工來做，并由該員工做出概要設計，詳細設計、實現(xiàn)與實施都是由項目組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！在去現(xiàn)場實施之前我都以為不應該這么順利，結果在他們實施完畢的幾個月里面，用戶用的很好，只有幾個小的地方對界面進行了調整，沒有進行軟件的正確性維護！真是難以置信。為什么呢？在事后進行總結時，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有經(jīng)驗的員工才可以做項目經(jīng)理！新手一樣可以成功！

那么，究竟如何來選擇一個項目經(jīng)理呢？我們先看一下項目經(jīng)理的來源。

（1）專職的項目經(jīng)理，比如說在公司里有項目管理部，專門是項目經(jīng)理的派出機構，項目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓與認證。

（2）兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。

對于專職的項目經(jīng)理，如果項目組中的成員有兼職的情況，即同一個項目成員可能同時參與多個項目，這時存在資源競爭的問題，需要項目組之間進行協(xié)調，由于組員與項目經(jīng)理沒有行政的隸屬關系，因而項目的協(xié)調很成問題。對于第二種方式，往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進行管理，名義上是項目經(jīng)理，實際是個局部經(jīng)理。因此在選擇設置公司的組織結構時，在選擇項目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形。

選一個合格的項目經(jīng)理

一個合格的項目經(jīng)理，下面的要求是必須的：

公正無私

99年我主管過一個項目，該項目的項目經(jīng)理在分配獎金時論資派輩，不按業(yè)績，使得項目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導致整個項目的積極性很差，后不得不由我出面制定新的業(yè)績評估辦法。如果一個項目經(jīng)理不能做到公正無私，他難以服眾，無法帶好項目團隊。

有良好的職業(yè)道德

2002年在我經(jīng)手主管的一個項目中，由于項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實進展情況，對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)，而導致用戶不信任他，向公司提出了撤換項目經(jīng)理的要求。用戶對于項目有知情權，給用戶暴露出問題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證項目的順利進展。如果明知完不成進度，而故意隱瞞了真相，當然是要受到懲罰的。

具有管理的基本技能與知識

要做一個好的項目經(jīng)理，他肯定要好好的學習一些關于項目管理的基礎知識，進行項目管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。

具有很好的溝通與表達能力

項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統(tǒng)要失敗。

有很強的分析問題解決問題的能力

項目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質，通過細節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題，發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施，而不是延誤時機。如果一個項目經(jīng)理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么誰都可以做項目經(jīng)理了！

懂技術，不要求精通，但是要全面

這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個不懂開發(fā)的人來做項目經(jīng)理，他主要對項目的進度負責，進行項目組內外的協(xié)調，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個助手專門負責技術。對于大的項目這種方式是可以的，對于小的項目而言肯定不能這樣做，否則會出現(xiàn)資源浪費，項目經(jīng)理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術的項目經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領導內行。

謙虛，不能不懂裝懂

有的項目經(jīng)理搞一言堂，聽不進去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件項目經(jīng)理選擇不當而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理被程序員們冠以"外行領導內行"的帽子，團隊中絕大多數(shù)成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從而使項目團隊的效率很低，項目的質量很差，系統(tǒng)開始實施后，陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。

平易近人，不要擺架子

如果你的項目經(jīng)理不能做到這一點，你肯定會對這樣的項目經(jīng)理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當然項目組的效率也不會很高的。

以上是對項目經(jīng)理的基本要求，如果他能夠在此基礎上還有其他更好的優(yōu)點，當然應該選中他。

選了一個好的項目經(jīng)理，如何用好他呢？

給項目經(jīng)理充分授權

在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結構：

（1）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的所有職責：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、項目實施、產(chǎn)品的售后服務、市場、渠道等。

（2）功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、項目開發(fā)、實施服務、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。

無論是哪種組織結構，對于項目組而言一般都需要采用動態(tài)的項目組方式，即項目組的成員是由不同部門的人員抽調到一個項目組中來，當項目完成后，項目組的成員再回到各自的部門中。對于靜態(tài)的部門它的職責是提供合適的人員，培養(yǎng)人員的專業(yè)技能，進行專業(yè)職能的標準化工作，各職能部門象人才的蓄水池，而項目組簡單來講是用人。在動態(tài)組織的項目組中很容易出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理的權力不夠或者項目經(jīng)理的權威不夠，所以一定要充分授權。

不要輕易撤換項目經(jīng)理

2002年初，我接手了一個項目，該項目已經(jīng)換了3任項目經(jīng)理，導致該項目的工期一拖再拖，每換一次項目經(jīng)理要和用戶協(xié)調一次，每換一次項目經(jīng)理，用戶要將項目的需求重新講一遍，用戶何其無辜！

所以在項目執(zhí)行過程中，不要換項目經(jīng)理。但是，換項目經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也確實是不得已而為之，如項目經(jīng)理離職了或者生病了。在項目初期要識別出這一風險，為了規(guī)避此風險在項目組內部可以實行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和項目經(jīng)理一樣熟悉項目的整體進展情況，一旦項目經(jīng)理離開了，他隨時可以補上。如果必須換項目經(jīng)理時，也要選擇一個恰當?shù)臅r機，比如說系統(tǒng)開發(fā)完了，進入了實施階段，可以將項目經(jīng)理換成善于做實施工作的項目經(jīng)理，再比如說在需求調研完了，可以換項目經(jīng)理。

牢記上面的原則，相信您的項目的成功概率會大大提高！

『引自 軟件工程專家網(wǎng)』