名出色的項目經(jīng)理知道什么樣的組織、團(tuán)隊和產(chǎn)品不適合自己。如果你發(fā)現(xiàn)自己身處下面的狀況，問題可能不是出在你的身上。所在的組織可能有問題，而現(xiàn)狀可能已經(jīng)無法控制了。

至少，你總是可以有下面幾個選擇：接受目前的狀況并心中有數(shù)，轉(zhuǎn)換到組織中的其他項目，改變所處的組織。你有可能促成組織的改變。下面是應(yīng)該注意的警告信號。

什么樣的組織不適合你

你不能選擇團(tuán)隊成員。很多項目經(jīng)理的團(tuán)隊成員會隨著他們轉(zhuǎn)戰(zhàn)各個項目。偶爾，有一個成員不能完成你分配的工作，或者不能融入團(tuán)隊。你也無權(quán)讓他離開團(tuán)隊。

如果項目經(jīng)理不能獲得自己需要的人，先想想自己是不是解釋過為什么需要這些人，而且要確保這么做。如果能夠把成本或是收益與這個職位相關(guān)聯(lián)，那再好不過。我曾經(jīng)要求給項目分配一個發(fā)布經(jīng)理，結(jié)果被告知：“JR，我們是不會把錢白白花在一名發(fā)布經(jīng)理上的。開發(fā)人員非常清楚如何簽入他們自己的代碼。”

我不擔(dān)心代碼簽入的問題，我擔(dān)心的是不同分支和不同平臺的代碼如何管理。我讓每個人記錄日志，記下自己使用SCM遇到問題時耗費的時間，還有必須自己手工寫SCM腳本用去的時間，等等。這樣記錄了一周，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊在SCM上用去了30小時。我把這個結(jié)果告訴我的經(jīng)理，可他不相信。我讓團(tuán)隊再記錄一次相關(guān)的時間。下一周，他們用了38小時。這下我的經(jīng)理同意了，我也雇傭了一個人作為承包商，后來此人成為了雇員。項目經(jīng)理可能要用“人時”（person-hour）來說明項目的損失。

不過問題不僅僅是無法雇傭新人。我見過一些團(tuán)隊，項目經(jīng)理備愛一個團(tuán)隊成員的困擾，這位成員要么是無法完成工作，要么是無法跟團(tuán)隊整合。如果你處于類似的狀況，要確認(rèn)你首先提供了有效的反饋。要是你已經(jīng)事先說明了你要的結(jié)果，并且已經(jīng)工作或是個人的行為提供了反饋，那么讓這個人離開團(tuán)隊是有意義的。

我曾試圖將工作狀況不佳的團(tuán)隊成員與團(tuán)隊離開，可從未成功過。讓這些人在身邊轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，會令其他的團(tuán)隊成員焦躁不安，這像是有問題的人反而得到了獎勵，因為他沒有從事相關(guān)工作，或是沒有融入團(tuán)隊。

項目經(jīng)理要讓不合適的人從團(tuán)隊中離開。如果不能，想想你自己吧。也許是該換到別的項目，更有可能的是，離開這個組織的時候了。

出席會議變成行政任務(wù)。如果在開會時，高層總是盯著誰列席了會議，誰沒有來，你也因此不能選擇參加哪些會議，那干嘛還在這樣的組織里浪費時間？要先打聽下是不是有人在盯著會議的人員參加情況。也許你做出了與事實不符的假設(shè)。如果你的假充正確，還是收拾收拾東西走吧�，F(xiàn)在的這個組織很快會被淘汰掉。

出資人讓你不得好死。你告訴出資人，讓他對不太樂觀的項目前景有個心理準(zhǔn)備，結(jié)果他跟你說：“那我把你的頭擰下來。”如果人們受到威脅，或是覺得項目的失敗全都?xì)w罪于自己，他們很難在工作上再現(xiàn)出色，起碼我見過的大部分人如此。

有些項目經(jīng)理覺得這樣的環(huán)境很能鼓舞人，我不這么想。要是你這么想，那恭喜你，希望你能更加強(qiáng)壯。你會需要它的。不過要小心，這是一種命令與控制式的環(huán)境，而不是協(xié)作式的。協(xié)作是絕大部分項目成功的必要條件。

出資人堅持認(rèn)為人們都應(yīng)該同時處理多個任務(wù)，而且不愿意作出改變。你已經(jīng)解釋了多任務(wù)會帶來的延遲效應(yīng)，而出資人仍然無法想清楚哪個項目的優(yōu)先級高。而且，能否成功交付項目對你來說至關(guān)重要。

如果拿下著高薪的這幫人不愿意做出關(guān)于項目組合的決策，那你為什么還愿意管理一個注定要失敗的項目，并將自己置于毫無獲勝希望的局面之中呢？你不必如此，還有別的選擇。

別人想讓你承擔(dān)一些開發(fā)相關(guān)的工作。項目團(tuán)隊除了你之外，還有三個人，而且別人覺得你應(yīng)該寫代碼、測試、寫文檔以及其他的工作。反正人家覺得你處理完項目管理的工作之后，應(yīng)該做一些技術(shù)和開發(fā)上的事情。

咳咳，如果你擔(dān)任項目經(jīng)理的團(tuán)隊成員多于三個人，而且你也兼任他們的項目經(jīng)理，那你是不會有閑暇時間的。（如果只有兩個人，你還有可能干點兒技術(shù)活兒，只要你能確保自己的工作永遠(yuǎn)不會處于關(guān)鍵路徑上。）要是團(tuán)隊成員以矩陣式方式加入項目，而且他們只從事與項目相關(guān)的工作，并可以按時完成，假定有5個成員，那么你也許還能做一些沒有處理關(guān)鍵路徑上的技術(shù)工作；要是少于5個人，那么你所負(fù)責(zé)的任何技術(shù)任務(wù)將位于項目關(guān)鍵路徑之上。（如果所在的項目應(yīng)用敏捷式生命周期，你作為教練或是Scrum master，而且團(tuán)隊已經(jīng)做到了自行組織和管理，那你每周能騰出來更多時間干技術(shù)活兒了。）

我看到的情況是，項目經(jīng)理沒有管理項目。他們在編寫代碼，但是沒有管理風(fēng)險，他們沒有留意測試的進(jìn)度，他們沒有產(chǎn)生儀表板上的數(shù)據(jù)，他們也沒有評估版本發(fā)布條件。如果你在一個喜歡開會的公司工作，還得把所有的會議加到工作列表上去。

如果你在管理項目時，要幫助大家看清目標(biāo)、移除障礙，還得監(jiān)控他們的進(jìn)度，你是沒有時間間從事技術(shù)工作的。

管理層強(qiáng)制切分項目工作。假如你是開發(fā)經(jīng)理。你啟動了一個項目，努力工作，并聲稱開發(fā)已經(jīng)完成，并向下一個項目進(jìn)發(fā)。你的同事——測試經(jīng)理——開始測試工作。兩天以后，他沖進(jìn)你的辦公室，跟你說：“你的開發(fā)人員活兒沒有干完。項目是不可能在四天之內(nèi)完成了。你得把你的人都給我用，好修復(fù)缺陷。”可是你已經(jīng)把人員都分配到另一個大項目中了�，F(xiàn)在怎么辦？

你們都是職能兼項目經(jīng)理。兩個人都不能完全對項目負(fù)責(zé)，而且你們有人（很可能是測試經(jīng)理）會因為延遲發(fā)布而遭受責(zé)罵。這并不是測試人員的錯，也不是開發(fā)人員的錯。當(dāng)高層將項目組織成互相隔離的部分，而且作為職能經(jīng)理的你對此毫無怨言，這都是管理層的問題。

在7.3.1節(jié)中，我提出了一些建議，讀者可以嘗試一下。不過對你來說，真正的問題在于：當(dāng)組織不以結(jié)果作為導(dǎo)向時，你能在自己的職位上發(fā)揮作用嗎？要想一想：是不是值得花時間和精力來改變組織？還是干脆改換組織？

噢，成為拯救公司的英雄，這種感覺真得很好。不過當(dāng)你卷起袖子，接受并不完整的資源并準(zhǔn)備啟動項目時，這么做對于團(tuán)隊其實毫無益處。在資源不足的情況下啟動項目，是完全不可接受的。

如果項目經(jīng)理不能幫助管理層發(fā)現(xiàn)項目的驅(qū)動因素，這個組織不適合你。這個組織會繼續(xù)利用你善良的天性，并將你推入必死的項目之中。別讓自己掉進(jìn)去。要么改變項目，根據(jù)驅(qū)動因素、約束和浮動因素來重新組織，要么走人。在資源不足的情況下啟動項目，必敗無疑。

你總是聽見人們說“你沒法融入團(tuán)隊”。項目經(jīng)理的工作要求你將項目視為組織中重要的工作，而且必須依此行事。如果你為了項目的成功而推行的做法得不到認(rèn)同，而且總是聽到“你沒法融入團(tuán)隊”這樣的說法，那么也許這個組織根本不需要你。

工程經(jīng)理的視角并不于一個項目。不過，即使是工程經(jīng)理也不允許組織對他們橫加干涉。你是項目經(jīng)理，你說了算。你對項目的成功負(fù)有責(zé)任，要滿懷熱情地實現(xiàn)這個責(zé)任對你的要求。