從做項目開始，知道項目管理是一件十分困難的事情，特別難做的是項目經(jīng)理。而我的理想是成為一名成功的項目經(jīng)理。因此抱著這種想法，只要有時間會把google上搜索任何一篇有關(guān)項目管理的報道、介紹、經(jīng)驗談等資料，一一瀏覽，仔細(xì)琢磨，希望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經(jīng)驗，避免以后的工作中出現(xiàn)類似的問題。但是真的是應(yīng)驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費(fèi)多少時間在這個上面，終究還是沒有辦法使手中的項目能夠全部完美的處理好。但是經(jīng)過幾個項目的訓(xùn)練也讓我有頗多的感受，現(xiàn)總結(jié)以下幾點，給大家做個參考吧。
一、項目目標(biāo)
如果你在一家以項目作為生存手段的公司里，那么在接任何一個項目的同時，你要去考慮該項目的目標(biāo)是否明確，是否可以值得你花費(fèi)這些時間去完成這個項目，即：所謂的項目可行性分析。當(dāng)然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當(dāng)?shù)膮^(qū)別的。商家們的分析是要討論該項目是否給他們創(chuàng)建相應(yīng)的利潤，而項目經(jīng)理除了分析做項目可得到的利潤外；還要分析該商家對該項目的重視度，分析商家內(nèi)部是否有人會對該項目產(chǎn)生阻礙；還要分析如果商家不能夠及時支付該項目款項時，項目開發(fā)的內(nèi)容與團(tuán)隊要如何處理；如果項目拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務(wù)發(fā)展等�？傊痪湓�，是要考慮到項目的方方面面，將可能產(chǎn)生的問題與解決方案及未能解決的問題都要仔細(xì)的考慮到，這樣在做項目的時候，風(fēng)險才會小些，利潤才會大些。
當(dāng)然如果你是在處理公司內(nèi)部的項目的時候，有很大一部分的項目是項目經(jīng)理所不能左右的，只能是接受公司領(lǐng)導(dǎo)層的指派完成該項目。但是項目經(jīng)理也必須要考慮該項目公司里的領(lǐng)導(dǎo)與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內(nèi)，盡量避免產(chǎn)生項目的半途而廢(當(dāng)然有些項目的成敗，項目經(jīng)理是無法控制的)。這是項目經(jīng)理需要做的會影響到項目成敗的重要工作――項目啟動與風(fēng)險識別。
二、項目計劃
項目經(jīng)理接受項目后，首要的工作是計劃。為項目制定相應(yīng)的時間表、功能表、人員表、配合部門表等一系統(tǒng)的計劃安排。這個計劃是相當(dāng)重要的，首先是讓項目有一個清晰的頭緒，其次為項目的進(jìn)行有一個目標(biāo)，后保證項目順利完成。這個計劃當(dāng)然不是固定不變的，需要不斷地進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
三、項目團(tuán)隊
在承接一個項目后，項目經(jīng)理必須要組建相應(yīng)的項目團(tuán)隊。當(dāng)然組建項目團(tuán)隊的方式有很多種，有的是通過臨時的招聘，找到一些相應(yīng)的技術(shù)人員來完成項目的開發(fā)(這種現(xiàn)象在建筑業(yè)內(nèi)較多見)；還有的是從公司各部門抽調(diào)相關(guān)的人員短期的組成一個團(tuán)隊完成項目；再有是自身已經(jīng)是磨合過一段時間的項目團(tuán)隊。
當(dāng)然任何一個項目經(jīng)理都希望分到自己手中的資源是越高級越好，越越好，但是這種情況的產(chǎn)生是十分的少的，因為越的團(tuán)隊成員的加入說你在人力成本上需要花費(fèi)更多的資金。因此項目經(jīng)理在組建團(tuán)隊的同時，要將項目的不同時段進(jìn)行相應(yīng)的劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。
IT業(yè)而言，一般是需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與數(shù)據(jù)庫設(shè)計這塊的人員水平要求較高，而進(jìn)入代碼編寫階段后，則相應(yīng)的人員水平可以降低，只要求對代碼編寫熟練可以，相應(yīng)的測試人員也可以這時間加入進(jìn)來，根據(jù)測試計劃測試已經(jīng)編寫好的各模塊。項目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候應(yīng)該放手。
項目的時間有長有短，對于短期項目而言，團(tuán)隊成員之間應(yīng)該是越熟悉越好，因為受到時間的限制，熟悉的團(tuán)隊成員可以減少磨合期的時間，加快項目的進(jìn)度。但不是說項目團(tuán)隊的挑選與項目團(tuán)隊成員的熟悉之間成正比。
如果項目時間長，那么項目經(jīng)理必須為團(tuán)隊成員組織一定次數(shù)的溝通交流或者是外出游玩的活動，讓大家可以通過團(tuán)隊的出游減緩工作的壓力調(diào)節(jié)心情為項目的繼續(xù)深入做相應(yīng)的積極準(zhǔn)備。
項目經(jīng)理必須定期要求各小組或者是團(tuán)隊成員回饋項目的進(jìn)展情況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊十分燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必須大大地影響整個項目。因此說句不客氣的話叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點項目經(jīng)理必須做的一個主要工作―溝通。
四、項目資金
項目資金是是節(jié)制項目更多活動的主要手段，但是國內(nèi)目前的許多項目，項目經(jīng)理是無法接觸到項目資金這塊的，一般這塊都是由財務(wù)部負(fù)責(zé)處理。因此雖然有許多項目經(jīng)理都想為項目掙得更多的利潤，但其實他們對資金的控制都相對羞澀的多了。其中大部分的原因是現(xiàn)在許多公司里的人員工資是相對保密的，公司不允許互相打聽各自的報酬。當(dāng)然這個作法可以維護(hù)相對穩(wěn)定的公司團(tuán)隊，但是對項目經(jīng)理而言，在定期的項目資金使用報表里會缺少大量真實的憑據(jù)，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必然會引起項目資金的虛報。
以IT業(yè)為例，項目經(jīng)理從來不知道任何一個團(tuán)隊成員的具體報酬，而是使用財務(wù)人員給予的相應(yīng)的人員等級資金來估算項目成本。比如：將公司里的各技術(shù)人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表里的水份很大。而這個又是不可避免的。
五、項目驗收
項目完成后，除了客戶驗收外，好公司內(nèi)部再做一次相應(yīng)的內(nèi)部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內(nèi)部監(jiān)督的效果。還可以從另一方面提高公司項目過程的不斷改進(jìn)，為以后其他的項目成功提供范本。
六、項目總結(jié)
每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結(jié)；將項目過程發(fā)生各種事件及處理方法做好一個備案，提供給其他的項目經(jīng)理參考。項目經(jīng)理需完成對團(tuán)隊成員各個的評估，為項目成員提供相應(yīng)的工作證明。
一個項目的產(chǎn)生一定有其相應(yīng)的市場存在性的要求。在不斷地接項目業(yè)務(wù)的同時，項目經(jīng)理可以不斷地為項目進(jìn)行分門別類，將項目的要求總結(jié)歸納，形成自己的一套對待該行業(yè)項目的獨(dú)有的解決方案，形成產(chǎn)品化。這個不僅可以為項目經(jīng)理在以后的項目接單中找到以往的經(jīng)驗，還可以通過該產(chǎn)品化的產(chǎn)生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。
項目除了以上的這幾點需要注意外，還需要項目經(jīng)理能夠靈活的變化，以及不斷地提高自身的水平。項目經(jīng)理除了需要具有相應(yīng)的管理能力外，更多的是領(lǐng)導(dǎo)能力，他必須在規(guī)定的時間段內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊走向成功。
項目經(jīng)理可以是對業(yè)務(wù)十分熟悉的人員來擔(dān)任也可以由一個具有很好領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的人來擔(dān)任，因為項目的成功并不是靠項目經(jīng)理一個人來決定的，他需要團(tuán)隊以及其他項目相關(guān)人員的配合，因此項目經(jīng)理在項目開發(fā)過程中更多的是處理/控制突發(fā)性的事件以及與人的溝通。
綜上所述，項目經(jīng)理是要做到：項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾的五項。將這五項的各個環(huán)節(jié)處理順利，項目會有60％的成功希望，而剩余的40％需要項目經(jīng)理適時地改變。能夠不斷適應(yīng)新需求的項目經(jīng)理，可以帶領(lǐng)項目走向成功。
