越來越多的組織開始認識了項目管理。正如在項目管理成熟度模型中所介紹的，項目管理實施中的持續(xù)改進是其中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應(yīng)該從哪里開始入手開始改進呢？一般來說，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況以及基準(zhǔn)比較后所得到的信息再因地制宜。不過，現(xiàn)在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關(guān)注的持續(xù)改進的領(lǐng)域共有九個方面，下面來一一介紹。
開發(fā)有效的程序文件
程序文件可以是政策、程序、指導(dǎo)方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項目管理成熟過程，促進對各層次管理的支持，大大地改善項目溝通。
項目管理的動態(tài)特性及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大量的程序文件來指導(dǎo)一個項目通過一系列的階段和時期。尤其對于大公司，挑戰(zhàn)不僅是要為每個項目活動提供管理的指導(dǎo)方針，而且還要提供一個連貫的程序化框架。在這個框架中，來自各部門的項目負責(zé)人能夠合作和相互溝通。特別是，每個政策和程序必須保持在項目生命周期內(nèi)與相關(guān)的職能部門一致。
程序性文件的一個簡單有效的粗略分類方法是利用工作分解結(jié)構(gòu)的概念進行分類。這種分類概念以項目的主要生命周期階段為主線，將主要的程序性類別進行組織，然后每一類又被細分為：指導(dǎo)方針、政策、程序、表格和檢查表。必要時，還可以延伸出附加的步驟，以針對各種項目和運作的職能次級單位開發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這種正規(guī)的做法適用于很大的項目，但由于增加額外的管理人員，很可能發(fā)生新的工作接口問題和額外的管理費用，所以要盡力減少政策和程序的分層。
當(dāng)公司在運用項目管理方法方面變得更加成熟的時候，項目管理政策和程序可以被廢棄，而代之以指導(dǎo)方針、各種表格和檢查表。這樣可以為項目經(jīng)理提供更多的彈性。然而，達到這種程度需要較長的時間。
項目管理方法
項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個成功的項目管理方法是基于它的指導(dǎo)方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應(yīng)所有的項目。
當(dāng)開發(fā)和購買一個項目管理方法時，需要考慮該方法應(yīng)該支持企業(yè)文化。要把方法變成的項目管理實踐，關(guān)鍵是它對企業(yè)文化的適應(yīng)性。
認識持續(xù)改進的必要性
當(dāng)企業(yè)在項目管理上走向成熟，并達到了一定程度的成功時，獲得了可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)的競爭者不會坐視這些，他們必然也在不斷進步。這樣，也許企業(yè)會喪失大部分的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。所以，要想保持企業(yè)的持續(xù)競爭力，必須要認識到持續(xù)改進的必要性。持續(xù)改進可以使企業(yè)保持住它的競爭優(yōu)勢，不斷應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。
能力規(guī)劃
伴隨著企業(yè)在項目管理上的程度的提高，在較短的時間內(nèi)，利用較少的資源而執(zhí)行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問題是組織能多承擔(dān)多少工作？為了解決這個問題，目前大多數(shù)公司都致力于建立能力規(guī)劃模型，進而分析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能承擔(dān)多少新的工作量。在進行能力規(guī)劃時，需要考慮的因素應(yīng)該包括：人力資源、時間、設(shè)備、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的因素。
能力模型
在21世紀(jì)，企業(yè)將用能力模型來代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強調(diào)可交付成果及來自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。
美國的制藥公司EliLilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技能。
引入能力模型概念的一個好處是能使培訓(xùn)部門開發(fā)定制項目管理培訓(xùn)計劃來滿足技能要求。沒有能力模型，大多數(shù)培訓(xùn)計劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單一的課程。
管理多項目
當(dāng)組織開始在項目管理上達到成熟時，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個項目。以下是幾種支持管理多個項目的因素。
首先，為所有的項目都保留一個全職的項目經(jīng)理也許會受到成本的限制。
第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個項目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項目經(jīng)理的部分應(yīng)負責(zé)任。
第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。
項目階段結(jié)束評審會
以前，項目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機會“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項目繼續(xù)進行下去。項目團隊用會議來項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績而回避錯誤。實際上，項目階段結(jié)束評審會應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。
值得注意的是，高級管理層不應(yīng)該害怕終止項目，尤其是在目標(biāo)已經(jīng)改變、目標(biāo)已不可能達到或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的項目當(dāng)中去的情況下。因而，高級管理層應(yīng)該花更多的時間評估未來的風(fēng)險，而不是關(guān)注過去的成績。
項目的戰(zhàn)略性選擇
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會和所具有的風(fēng)險進行分析，然后根據(jù)項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)椖窟M行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。
橫向負責(zé)
在經(jīng)濟蕭條或經(jīng)濟環(huán)境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進行度量。這有一個問題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動，職能部門需要多消耗多少時間。
現(xiàn)在，項目管理方法運用了掙值測量技術(shù)，項目都受控于一系列的批號或者指定來給所有工作分解結(jié)構(gòu)的工作包的成本賬號編碼，項目經(jīng)理對收益和損失負有責(zé)任，這樣建立了橫向負責(zé)。
項目的成本控制一般包含三階段的工作：
階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個項目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項目結(jié)束的時候更新。
階段2——成本／績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實際成本與實際績效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。
階段3——更新與報告：這是指為項目團隊成員、職能經(jīng)理、發(fā)起人和客戶準(zhǔn)備項目報告。這些報告至少應(yīng)解決以下問題，如現(xiàn)在所處的狀態(tài)(時間和成本)如何?將在哪里結(jié)束(時間和成本)？現(xiàn)在有何問題?組織今后會遇到什么問題?組織提出的風(fēng)險減輕戰(zhàn)略是什么?好的方法會為收集回答這些問題的信息提供一個框架
