文摘：本文引入信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中“棘輪效應(yīng)”理論，闡明了軟件管理過程中“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的原因、必要條件以及相應(yīng)的對策。本文可以為項目經(jīng)理制定科學(xué)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)提供建議。

　關(guān)鍵詞：軟件項目管理 棘輪效應(yīng) 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)
一.引論

　　棘輪效應(yīng)(ratchet effects)一詞初來自對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在計劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰(因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)能力來對付計劃當(dāng)局)。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。其實，這種現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域，當(dāng)然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應(yīng)及其對策。
二.產(chǎn)生的原因

　　在軟件開發(fā)過程中，如何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個非常棘手的問題。項目經(jīng)理總是希望評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能客觀一些，因為評價標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對開發(fā)人員的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的評價標(biāo)準(zhǔn)是逐漸完善的。即通常情況下，項目經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此制定新的工作計劃。然而，開發(fā)人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發(fā)人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經(jīng)理分配給他的任務(wù)；而另一個開發(fā)人員能力水平低或工作偷懶，結(jié)果沒有按時完成任務(wù)。那么，項目經(jīng)理有可能認(rèn)為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應(yīng)”出現(xiàn)了：作為理性的高水平或努力工作的開發(fā)人員，是不會選擇繼續(xù)努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經(jīng)理評價他的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)越高，自身利益損失越大。
三.產(chǎn)生的三個必要條件

　　下面我們簡要描述一下“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的三個必要條件。

　　第一，項目經(jīng)理和開發(fā)人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發(fā)周期很短，工作量小，開發(fā)人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區(qū)別，項目經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其現(xiàn)在的業(yè)績。或者在大型軟件項目中，由于不同的技術(shù)支持需要，項目組常常從不同部門借調(diào)人員加入(完成工作后借調(diào)人員回原部門)。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業(yè)績也不為項目經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應(yīng)”是不會發(fā)生的。

　　第二，項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱。“棘輪效應(yīng)”發(fā)生的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理對如何看待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。造成這種現(xiàn)象的原因關(guān)鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但他不知道開發(fā)人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經(jīng)理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中大的(因為項目經(jīng)理傾向于相信自己的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀公正的)。

　　第三，開發(fā)人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去大化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設(shè)不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力工作的后果是項目經(jīng)理提高其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，他仍然會繼續(xù)努力工作。此時，不存在“棘輪效應(yīng)”。
四.相應(yīng)的對策

1.工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化

　　我們可以在這里引入泰羅的科學(xué)管理理論——工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化。它不是簡單地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項任務(wù)分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據(jù)其合理性，重新進(jìn)行安排，以尋求佳開發(fā)方式。采用工時研究的好處是，通過任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進(jìn)行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間是完成這個基本步驟的標(biāo)準(zhǔn)時間。項目經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)人員不用擔(dān)心自己的努力得不到承認(rèn)，“棘輪效應(yīng)”也不會發(fā)生了。當(dāng)然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標(biāo)準(zhǔn)不可能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務(wù)需求的清晰與否、軟件質(zhì)量的高低，等等，都可能改變標(biāo)準(zhǔn)時間的結(jié)果。

2.加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通

　　加強(qiáng)項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實踐中自發(fā)的交流，項目經(jīng)理還應(yīng)有意識地抽取一定時間，召集開發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解開發(fā)過程中的問題，制定下一步開發(fā)計劃；開發(fā)人員應(yīng)嚴(yán)格按照軟件工程的要求，詳細(xì)記錄自己所做的每一步工作，實現(xiàn)開發(fā)過程文檔化，并提交項目經(jīng)理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在溝通過程中應(yīng)該注意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息；排除個人之間的成見；改善溝通環(huán)境，避免外界環(huán)境的干擾；溝通之后，對溝通進(jìn)行追蹤，了解執(zhí)行情況。

3.建立長期的合作關(guān)系

　　雖然項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間長期合作關(guān)系是“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的必要條件之一，但這種長期關(guān)系發(fā)展到一定階段能弱化“棘輪效應(yīng)”。在長期合作關(guān)系下，項目經(jīng)理和開發(fā)人員都有足夠的耐心來實現(xiàn)自己的利益大化。一方面，根據(jù)大數(shù)定理，開發(fā)過程中的外生不確定性可以剔除，項目經(jīng)理可以相對準(zhǔn)確地從觀測到的信息中推斷開發(fā)人員的努力水平和能力高低，開發(fā)人員不可能用偷懶的辦法提高自己的利益；另一方面，長期合作關(guān)系以保險的方式克服了項目經(jīng)理和開發(fā)人員雙方的風(fēng)險，通過長期的合作，雙方了解加深，項目經(jīng)理不會堅持給努力工作或高水平的開發(fā)人員制定高標(biāo)準(zhǔn)(這樣會打擊他們的積極性)；而工作偷懶或低水平的開發(fā)人員也不可能永遠(yuǎn)濫竽充數(shù)。因此，在長期合作的項目組中，初期可能存在“棘輪效應(yīng)”，但隨著時間的推移，“棘輪效應(yīng)”將逐漸淡出。

4.采取有效的激勵方法

　　消除“棘輪效應(yīng)”的另一個途徑是采取有效的激勵方法，讓所有開發(fā)人員都有積極性努力工作。萊瑟爾(Lazear，1979)證明，在長期的合作關(guān)系中，“工齡工資”制度可以遏制員工的偷懶行為。直觀地講，在工作的早期階段支付的工資低于邊際生產(chǎn)率，二者的差額等于一種“保證金”；當(dāng)被發(fā)現(xiàn)偷懶時，偷懶者被開除，損失了保證金；因此，偷懶的成本增加，努力工作的積極性提高。當(dāng)一個項目中所有的開發(fā)人員都努力工作時，所作出的成果分別反應(yīng)了他們的真實狀況，項目經(jīng)理也比較容易從獲得的這些信息中制定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。

5.引入相對業(yè)績比較

　　另一個辦法是使用他人的業(yè)績，使開發(fā)人員業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的建立不僅依賴于自己而且依賴于其他開發(fā)人員的業(yè)績。即引入“相對業(yè)績比較”。通過比較開發(fā)人員相互之間的業(yè)績，反應(yīng)出一定程度的各自努力水平，為制定相應(yīng)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。注意，“相對業(yè)績比較”只適用于開發(fā)人員業(yè)績相關(guān)的情況，此時它可以剔除更多的不確定因素從而使項目經(jīng)理對開發(fā)人員努力水平的判斷更為準(zhǔn)確，既降低風(fēng)險成本，又強(qiáng)化激勵機(jī)制。在開發(fā)人員的業(yè)績不相關(guān)時，參考價值不大，容易誘發(fā)項目經(jīng)理的錯誤判斷。

6.確保充足的統(tǒng)計量作為參考

　　在建立客觀的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，保證充足的統(tǒng)計量作為參考是一個很重要的因素，它直接影響到標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性。 數(shù)據(jù)的主要來源應(yīng)該是在軟件開發(fā)過程中一點一滴的積累，而不是為制定標(biāo)準(zhǔn)臨時杜撰的；其次也可以來自項目經(jīng)理與開發(fā)人員之間的討論總結(jié)；以及借鑒其他類似項目的歷史數(shù)據(jù)。做好統(tǒng)計的關(guān)鍵在于開發(fā)人員要有良好的軟件工程意識，理解做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的意義；項目經(jīng)理要鼓勵并時刻督促開發(fā)人員完成這項工作，同時加強(qiáng)檢查。

7.強(qiáng)調(diào)項目的整體利益

　　前面我們所提到的對策，都是從“理性人”的角度考慮的。現(xiàn)實中，人還有“道德”的一面，即所謂“道德人”。“道德人”是把項目的整體利益放在第一位的，即使明知努力工作會導(dǎo)致業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)提高的后果，只要對項目整體利益有益，他仍然會努力工作。因此，在一個軟件項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理要注重培養(yǎng)開發(fā)人員的團(tuán)隊意識，要樹立整體利益高于一切的思想。如果所有的開發(fā)人員都是“道德人”，每個人都自覺努力工作，顯然會是一個雙贏的局面，不存在“棘輪效應(yīng)”。
五.小結(jié)

　　上面，我們把研究重點放在項目經(jīng)理與開發(fā)人員之間的“棘輪效應(yīng)”。在軟件開發(fā)中，項目需求方與項目承包方、部門主管與項目經(jīng)理、項目經(jīng)理與軟件維護(hù)人員等等，都存在著“棘輪效應(yīng)”。我們應(yīng)該根據(jù)軟件開發(fā)中各個領(lǐng)域的特點，研究出相應(yīng)地管理方法，弱化“棘輪效應(yīng)”。我們前面所提到的七點對策，具有普遍的借鑒意義。