本文參考了鮑雨松的企業(yè)項目管理體系論文。

首先對于項目管理知識體系，現在主流有PMBOK和Prince2兩大類，PMBOK重點是在于單項目管理，建項目管理分為了5個過程組，44個過程。涉及到整體管理，范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理九大知識體系。而Prince2是基于過程的機構化項目管理知識體系，是由英國政府提出的組織，管理和控制項目的方法。Prince2是在IT項目管理基礎上發(fā)展起來的，但是由于其使用靈活和裁剪方便可以適用到所有的項目管理中，對于每一個過程它都會定義詳細的輸入，輸出和需要執(zhí)行的關鍵活動，目標和責任人等。

    指導項目Directing a Project (DP)
    開始項目Starting up a Project (SU)
    啟動項目Initiating a Project (IP)
    管理項目階段邊界Managing Stage Boundaries (SB)
    控制一個階段Controlling a Stage (CS)
    管理產品交付Managing Product Delivery (MP)
    結束項目Closing a Project (CP)
    計劃Planning (PL)

PRINCE2與傳統(tǒng)的項目管理（PM）有何不同之處呢？首先PRINCE2為管理項目提供了本質的原理，它集中于項目管理的戰(zhàn)略層次，同時它是一種通用的架構。PRINCE2提供的8個過程也僅僅作為參考過程，企業(yè)在具體實施時，必須依據項目的規(guī)模和需要對這些過程進行剪裁。

對于項目管理的成熟度模型，首先要談到的是CMMI，它更多的是應用軟件項目，同時由于CMMI涉及到了過程管理，項目管理，支持域和工程域四方面的內容。因此關于項目管理方面僅僅是CMMI一部分的內容。CMMI在項目管理成熟度方面，既包括了單個項目的成熟度，比如二級談到的項目計劃，項目跟蹤控制，項目變更和配置管理，項目度量；三級談到的集成項目管理，項目風險管理，四級談到的量化項目管理。又包括了組織項目管理的成熟度，主要體現在組織級的過程資源，過程模型的建設，組織能力績效和過程模型等。

美國哈羅德?科茲納(Harold Kerzner)博士提出的科茲納模型K—PMMM，建項目管理成熟度分為了5個級別，包括了通用術語，通用過程，單一方法，基準比較，持續(xù)改進。值得強調的是： K—PMMM超越了單純從項目管理層面出發(fā)建立的成熟度模型，將成熟度模型建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的高度進行考慮，所以可以認為K—PMMM是介于項目層面和組織層面之間的項目管理成熟度模型。

對于組織項目管理成熟度，PMI在1998年開始制定OPM3組織項目管理成熟度模型，OPM3模型結合了大量的多項目管理和組合項目管理的內容。同時和項目管理的5大過程和9大知識體系有很好的銜接。OPM3給出的四個級別的成熟度度量水平，分別是標準化，可度量，可控制和持續(xù)改進�；�本和CMMI的成熟度模型等級分法是一致的。OPM3覆蓋了以下要素：

    佳實踐(Best Practices)：組織項目管理的一套佳實踐
    能力(Capabilities)：項目只有具備了相應的能力，才能夠形成佳實踐
    路徑(Pathways)：是識別能力整合成佳實踐的發(fā)展路徑
    表現結果(Outcomes)：是衡量項目組織是否具備能力的判斷依據
    關鍵績效指標(KPI)：是測定表現結果的衡量指標。實踐中每個結果可能對應一個或多個指標

為表彰全球企業(yè)在項目管理方面取得的突出業(yè)績，IPMA提出了項目卓越模型(Project Excellence Model，PEM)。項目卓越模型是一個可修改和開放的模型，對項目管理的“卓越”進行了清晰的定義。PEM主要包括了項目管理和項目成果兩大模塊。
在項目管理模塊中，主要包括以下幾個分項：

    項目目標：評價項目是如何形成、發(fā)展、檢驗和實現項目目標。
    領導力：管理人員如何在項目中起到激勵、支持和促進“卓越項目”的作用。
    人員：如何使項目團隊成員積極參與到項目中來，如何挖掘和發(fā)揮項目團隊成員的潛能。
    資源：如何充分、有效的利用現有資源。
    流程：項目的重要過程是如何確定、檢查和變更的。

在項目成果模塊中，主要包括以下幾個分項：

    客戶成果：著重關注基于客戶的期望值和滿意度而取得的項目成果。
    人員成果：項目團隊成員的期望值和滿意度。
    其他參與方成果：指其他參與方的期望值和滿意度。
    關鍵績效和項目成果：主要指項目所取得的成果，包含預期項目成果和額外成果。

企業(yè)項目管理在國內的應用越來越廣泛，國內眾多學者也對企業(yè)項目管理體系模型進行了研究。桂維民等學者提出了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式(enterprise strategic project management，ESPM) 它包括五個要素：

    企業(yè)戰(zhàn)略項目管理組織
    企業(yè)戰(zhàn)略項目管理信息系統(tǒng)
    企業(yè)戰(zhàn)略項目管理系統(tǒng)方法
    企業(yè)戰(zhàn)略項目管理文化

ESPM強調了達成企業(yè)項目管理戰(zhàn)略要關注的5個方面，但對如何建立有效的項目管理過程，以及度量和知識管理方面沒有給出詳細的說明。

論文中提出根據企業(yè)項目管理已有的模型成果和問題分析，提出了要建立一個科學的項目管理體系，必須全面考慮以下7個方面的要素：管理組織、管理目標、標準過程、項目管理實施、度量、知識管理、信息系統(tǒng)；每個要素又從組織層面分為3個層次：決策層、控制層、執(zhí)行層。

對于企業(yè)項目管理的決策，控制和執(zhí)行三個方面是沒有問題的。對于企業(yè)項目管理的要素，目標，組織機構，過程管理，執(zhí)行控制，度量，知識管理，信息系統(tǒng)建設都是很重要的內容。后面我的分析我再增加成本管理和資源管理，風險管理的內容。因為我們很容易看到的是在項目管理的三個層次三，這幾方面的管理方法和方式上是有較大的區(qū)別的。

深刻理解“企業(yè)項目管理體系”的含義及其必要性，是建立該體系以確保項目成功實施的基礎。所謂“企業(yè)項目管理體系”，是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略指導下，為確保成功實施所有項目，在全面分析項目干系人需求的基礎上，充分吸收和運用相關項目管理知識在項目決策、組織、激勵、支持、監(jiān)控和評估等方面建立的一整套全方位的制度與管理保障體系。

但是由于種種原因，目前企業(yè)的項目管理體系建設中，普遍存在以下問題：

    沒有設置必要的組織結構：決策層沒有真正關心項目管理，可能口頭上支持，但沒有將支持落實到具體行動上；沒有設置PMO或相應組織；
    企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，從而在進行多項目管理時會引發(fā)沖突和紊亂；
    沒有建立一套全面、科學的企業(yè)項目管理制度；
    在進行項目管理時，公司各級人員的權責不清，從而對項目不能有效進行控制；
    管理沒有用數字說話，缺少度量；
    沒有建立知識管理體系，從而導致大量重復勞動，工作效率不高，企業(yè)的經驗得不到積累；
    沒有項目管理信息系統(tǒng)支持管理工作，使得在企業(yè)項目管理方面的投入與產出比低下。

因此，要建立有效的企業(yè)項目管理體系，要解決以上這些存在的問題。而有效的解決方法，是要有一個有效的企業(yè)項目管理體系模型來指導各方面的工作。

和單項目管理相比，企業(yè)項目管理更多強調的是如何使企業(yè)內的項目管理工作能夠更好的和企業(yè)的商業(yè)目標和業(yè)務目標協(xié)調，如何建立起組織級的過程，規(guī)范，度量和監(jiān)控體系等，使項目管理的很多經驗能夠很好的固化和積累，以促進企業(yè)項目管理的持續(xù)發(fā)展。