在競爭日趨激烈的建筑市場中，國有施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢同過去相比有所減弱。一方面除了國有企業(yè)有較重的負擔(dān)外，還有一種怪圈是“高產(chǎn)值、低效益”。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因是目前推行的項目法施工中，工程成本管理沒有落到實處。下面我工作中的一點體會談一些粗淺的認識，與同行們磋商。

    一、工程項目成本的界定及其主要形式

    “產(chǎn)品成本的經(jīng)濟實質(zhì)，是為了生產(chǎn)一定品種和數(shù)量的產(chǎn)品所消耗的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)，它必須從產(chǎn)品銷售收入中得到相應(yīng)的價值補償”。施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動創(chuàng)造的價值的貨幣形式。我們可以簡單地理解為：某工程的成本是該施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。工程的成本是項目施工成本；它主要包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，機械臺班費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程所發(fā)生的全部費用支出。施工項目的成本按發(fā)生的時間來劃分，可以分為承包成本、計劃成本和實際成本這幾種形式。隨著我國加入WTO步伐的加快和國有施工企業(yè)改制的深入和發(fā)展，國有施工企業(yè)項目法施工將由原來的生產(chǎn)型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)化，“以成本管理論英雄”已經(jīng)成為項目管理人員共同追求的目標。

    二、做好成本管理的主要有哪些方法呢?

    第一，是要編制計劃成本

    計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經(jīng)常開支的依據(jù)，是指導(dǎo)成本管理的行動綱領(lǐng)和依據(jù)，而成本目標也是通過計劃成本來安排落實的，計劃成本必須遵循以下準則進行編制：
    1、充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，確保工程的安全與質(zhì)量。
    2、優(yōu)化施工組織設(shè)計，降低成本。
    3、改善生產(chǎn)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，降低各項管理費用。
    4、參照以往同類工程的實際完成情況，合理確定成本目標。
    在此準則下，項目經(jīng)理部的技術(shù)人員，根據(jù)內(nèi)部承包合同、經(jīng)濟核算結(jié)果、施工組織設(shè)計、機械設(shè)備利用情況、材料消耗及勞動效率情況、以往類似工程實際執(zhí)行情況及有關(guān)經(jīng)濟指標完成情部的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低成本的具體措施，(比如：技術(shù)組織措施、減少資源消耗措施、提高勞動生產(chǎn)率、減少廢品及返工損失、節(jié)約管理費等)預(yù)測其帶來的經(jīng)濟效果，以制定降低成本的目標，并反復(fù)測算調(diào)整，編制出本工程項目的計劃成本，后將其細化分解到各分部項工程上，從而落實經(jīng)濟責(zé)任。同時，項目管理也要樹立安全是效益的觀念。一起重大安全事故少則五萬元以上，多則十幾萬。其中還包括因停工發(fā)生的間接損失。所以樹立安全也是成本的觀念是十分必要的。

    第二，是要根據(jù)編制的計劃成本進行控制與管理

    由于影響成本的因素是多方面的，因此成本控制與管理必須是貫穿于工程管理全過程的主線。當(dāng)成本計劃擬定后，在工程實施過程中，以每月為時間單位，對人工、材料、機械的消耗進行檢查、記錄、對比分析，找出實際成本與計劃成本間的偏差，并分析偏差原因及變化發(fā)展趨勢采取糾偏措施，以減少或消除偏差，使工程成本費用限制在計劃成本范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)降低成本的目的，這是個反復(fù)循環(huán)的動態(tài)控制過程。在工程項目中，材料費占造價比例為60％左右，因此材料成本的控制與管理對項目成本控制有決定性影響。所以，首先應(yīng)該編制材料需求計劃。根據(jù)預(yù)算文件編制出材料的計劃總需求量，材料員根據(jù)每周(每月)的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量，編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。若實際用量與計劃用量有差異時，管理不善或編制計劃時考慮不周造成的并及時調(diào)整材、料計劃。其次，加強材料管理，建立領(lǐng)料、用料制度，防止失竊浪費現(xiàn)象。

    第三，是要提高預(yù)算的準確性，做好“兩算對比”。

    在成本構(gòu)成中，成本費用與工程量有直接的關(guān)系，因此，成本可能變動的范圍，是我們必須控制的范圍，這指的是加強定額預(yù)算管理。預(yù)算與施工預(yù)算的對比，其中施工圖預(yù)算是依據(jù)施工圖紙及施工組織設(shè)計編制的(有時也可認為是投標報價預(yù)算或承包造價預(yù)算)，而施工預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部制定的邰算。通過“兩算對比”可收到下列經(jīng)濟效果：①對單位工程經(jīng)濟收支的正確預(yù)測，做到心中有數(shù)，利于工作安排。②對主要項目的工程量；如果用工、用料及機械臺班耗用量有超過定額的情況時，可以分析查找原因，并及時解決，可防止多筍、漏算的發(fā)生。③有利于管理部門嚴格控制人工、材料、機械的使用，有效克服浪費現(xiàn)象，提高經(jīng)濟效益。同時可在“兩算對比”的基礎(chǔ)上，制定明確的經(jīng)濟目標。

    第四，是要進行成本控制指標的分解，實行獎罰兌現(xiàn)。

    項目部的目標成本只是項目部成本控制的總體目標，而項目部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對成本費用進行進一步的分解。形成“成本指標大家挑，人人肩上有指標”的局面。首先要根據(jù)項目成本控制的四項基本原則即“效益原則、全面性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、雙增雙節(jié)原則”建立“縱向到底、橫向到邊”的成本控制合同責(zé)任保證體系。同時在成本控制合同中制定具體的成本控制管理辦法及獎勵辦法，做到獎罰分明以充分調(diào)動項目部所有人員成本意識及降低成本的積極性。但成本節(jié)約獎長期難以兌現(xiàn)，主要是由于工程工期長、即使是工程竣工了，但業(yè)主往往要拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款；致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)。這樣嚴重的挫傷了項目管理人員的積極性。對已輸竣工結(jié)算，成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應(yīng)根據(jù)成本管理責(zé)任合同先兌現(xiàn)50％，待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn)。真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。
    總之，項目的成本管理是一個多環(huán)節(jié)全過程的管理，除了對物的管理之外，更重要的是對人的思想和行為的管理，也值得我們深入研究。項目中的每個管理人員包括每一個生產(chǎn)工人都有無限的創(chuàng)造力。他們是項目施工的管理者和直接操作者，在新形勢下，施工企業(yè)應(yīng)圍繞提高如何建筑產(chǎn)業(yè)工人的思想素質(zhì)和職業(yè)道德水平，做到全員參與成本管理，減少浪費，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強市場競爭能力。