1978年，在鄧小平主持的6000人科學(xué)大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元創(chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。

　　愛立信CEO衛(wèi)翰思說，華為是愛立信“值得尊敬的對手”。這并非恭維。設(shè)備市場上呼嘯一時的摩托羅拉、北電等豪強，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹盡，華為這家野蠻生長起來的民營企業(yè)，卻一直站到了PK臺的后，這其中的制勝之道，究竟是什么？

　　集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)

　　“強硬的對手”，這是思科CEO錢伯斯對華為的評價。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責(zé)華為抄襲其源代碼；花費數(shù)百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭；新的爆料說，美國國會議員中，有73位持有思科股票，美國國會與思科顯然已形成利益共同體。

　　美國受阻激發(fā)了華為的競爭決心。

　　任正非在近的內(nèi)部講話中，語氣堅決，“我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什么路可走呢？”

　　華為內(nèi)部人士透露，任老板過去的觀點是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司的正面競爭，但這次事件以后，會有一個很大的轉(zhuǎn)變，“未來在企業(yè)網(wǎng)市場上，我們和思科的競爭很可能是你死我活”。

　　集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術(shù)。從華為到港灣、后來又回歸華為的帥奇（化名），對當(dāng)年的“打港（灣）辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競爭。

　　面對港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。如果在某個地區(qū)，港灣中了標(biāo)，那意味著該辦事處負(fù)責(zé)人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣像“生活在玻璃屋里”。

　　此外，華為還對港灣展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無門，不得不設(shè)法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易終告吹。

　　2006年收購港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱：“這兩年對你們的競爭力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這對不起你們了。”

　　基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：鮮花不離牛糞

　　思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長成了獅子。

　　2003年，思科對華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當(dāng)時的思科，號稱是“永遠(yuǎn)也不會倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時的華為，不過是一個以低端形象示人的中國電信設(shè)備廠商。

　　這是一場實力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達(dá)189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個月后，兩家達(dá)成和解。思科當(dāng)時對外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚了自己的勝利。

　　華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預(yù)計：2011財年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。

　　“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新。”思科執(zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說。

　　華為并不介意對手這樣的指摘———任正非自己都承認(rèn)，自創(chuàng)業(yè)以來，尚無一項原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明。“我們不全靠自主開發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑”。

　　華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。