中國的歷史文化給了吉米很深的印象，但他認為同樣是中國的歷史造成了中

國項目管理的瓶頸，“在西方，項目經(jīng)理是項目的權威中心，決策也會以團隊決

策為主，而中國的管理是扁平化的，是以個人為中心的決策方式！

　　“中國的很多IT項目，都是需要行政上的支持的，例如你要進行企業(yè)ERP建設

，用項目管理的方法論而言，必須先進行完整的需求分析，可是沒有一把手的行

政命令，財務、倉儲等各級部門怎么會毫無保留的配合工作？”李靜用手扶扶額

頭，“在中國，作為企業(yè)的IT項目經(jīng)理，我們很多時候都需要得到有‘位置’的

人的支持，才能有所作為。”

　　名詞介紹

　　項目：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務所做的一次性努力。

　　一次性：項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。當項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，或因項

目目標不能實現(xiàn)而項目被終止時，意味著項目的結(jié)束。

　　獨特性：項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務與已有的相似產(chǎn)品或服務相比較，在有些

方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。

　　項目管理：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足

和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理是把各種資源應用于項目，

以實現(xiàn)項目的目標。

　　資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西。自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外

部資源，有形資源和無形資源。項目管理作為方法和手段，也是資源。

　　項目生命期：項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通？梢詺w納

為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。

　　項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極

影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起

者。

　　項目當事人：是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設

計師、監(jiān)理，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。

　　加強企業(yè)的“煉金術”記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的IT項目經(jīng)理都是

技術出身，當他們從簡單的程序員工作走上復雜的項目管理崗位時，都曾尋求過

管理項目的良方，不論是書籍、還是培訓班。

　　項目管理的知識體系形成于國外，中國的所有理論都是從國外的幾大知識體

系引進而來。

　　時間回溯，1987年9月，時任西北工業(yè)大學管理學院副院長錢福培教授登上了

去美國的飛機，作為高級訪問學者，錢福培教授在美國馬里蘭大學開始了為

期一年的學術交流訪問。

　　錢福培通過對美國PMI、NASA等重要機構項目管理研究和應用的深入分析，清

醒地感到項目管理已成為發(fā)達的一種先進的管理方式，應用領域也已從早

的建筑行業(yè)、國防行業(yè)發(fā)展到了醫(yī)藥、制造、IT、航空航天、金融、政府等更為

廣闊的領域。

　　錢福培認定：項目管理正是我國謀求高速高效發(fā)展急需的管理方法，在中國

建立項目管理學科，發(fā)展項目管理事業(yè)是一項極為重要而又刻不容緩的歷史使命

。

　　1991年6月，錢福培協(xié)同國內(nèi)項目管理專家，主持創(chuàng)建了中國惟一的跨行業(yè)跨

地區(qū)的項目管理學術組織?中國（雙法）項目管理研究委員會（PMRC），并擔當

常務副主任。

　　錢福培一直認為：中國的項目管理，要在借鑒一切國際項目管理成果的

基礎上，與中國的具體國情相結(jié)合。從20世紀90年代初開始，錢福培不遺余力

地推動中國項目管理進行國際間的交流、對話與合作。希望通過國際間的交流合

作能找出適合我們自己國情的項目管理體系。

　　錢福培認為，項目管理的核心是“三角平衡”，即規(guī)格、成本、進度三個方

面保持平衡，而這三點往往是互相打架的。錢福培說，一個項目經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)

是，如何去把它們處理好，使它們達到平衡！皼]有固定的公式能解決這些問題

。當然，如果是這樣，那不叫管理了，管理是一門藝術而不是技術！

　　一個好的項目經(jīng)理，實際上是一個“精算師”。在麥肯錫公司《軟件業(yè)成

功的奧秘》一書中有這樣一個案例：美洲銀行做的一個項目，按項目預算一般只

要18個月的時間，2000萬美元夠了。由于項目經(jīng)理管理不當，結(jié)果花了27個月

，投入6000萬美元，而且還讓美洲銀行丟了價值40億美元的客戶。

　　由于沒有應用項目管理的新技術，香港機場建設多花了40億港幣；在美國

，一個新藥的批準時間晚，企業(yè)損失達100萬美元；在英國，一個10億英鎊的

電信項目，每延誤1個月，罰金100萬英鎊。

　　“原因很簡單，項目管理是企業(yè)的‘煉金術’，它是不允許失敗的。每個項

目經(jīng)理都要意識到，做項目如果失敗，損失的不僅僅是金錢，損失的可能是市場

競爭優(yōu)勢，甚至使得企業(yè)無法生存！卞X福培說。

　　步入后PMP時代的中國

　　“中國已經(jīng)步入了后PMP時代！”作為美國項目管理學院中國總代表的焦英博

，2001年歸國后，始終堅持為中國引進先進的項目管理經(jīng)驗四處奔走。

　　曾有一位來自中國的PM培訓機構負責人為了探討美國項目管理培訓市場的歷

史軌跡，走訪了美國許多權威前輩，往往美國的PM培訓業(yè)前輩被問及這樣一

個問題：美國PMP火的年代是什么時間？當時火爆的情況是怎樣的？

　　得到的答案是，美國PMP從來沒有像MBA那樣火爆過，所謂火爆的時期應該

是在20年前，不過早期都是企業(yè)派人來參加培訓和考PMP，因為這個概念是被企業(yè)

先接受的，再加上美國政府某些行業(yè)在招標中的明文規(guī)定：比如計算機IT類項

目招標中要求應標企業(yè)必須具有多少個PMP人員，企業(yè)為了增加其在京表中的競爭

實力、為了保證質(zhì)量、節(jié)約成本(防止貪污浪費)、縮短工期、追求效益大化，

主動出資培訓培養(yǎng)人才。

　　美國項目管理學院院長的吉米?白斯特坦言，“中國學生的考試能力是很強

的，但是證書只是形式，應用能力的提高是我更樂于見到的！

　　企業(yè)對PMP人才的重視推動了美國個人的PMP培訓市場，而中國恰恰相反，中

國初引進宣傳PMP這個理念的時候，更多的談及的是PMP與MBA，PMP與高薪，把

PMP這一企業(yè)受益大的理念炒作成了個人職業(yè)發(fā)展的理念，于是個人先動了起來

，PMP培訓在個人生涯發(fā)展中成了“黃金職業(yè)”的敲門磚，一旦拿到PMP，可企業(yè)

還沒有醒悟過來，還沒人為PMP人員的高薪買單，于是市場上又有了另一種消極情

緒?“PMP在中國有市無價”。

　　焦英博認為中國已經(jīng)進入了后PMP時代，在經(jīng)過了一系列的求證熱后，更多的

是讓這些證書與實際結(jié)合起來。

　　從PMP職業(yè)發(fā)展來看，可以這樣說，拿到PMP證書相當于萬里長征只開始了第

一步。沒有進一步的項目管理知識和技能的修煉、摸索，要將項目管理知識應用

于工作實際中，可謂路漫漫兮修遠。

　　記者手記

　　項目管理的發(fā)展脫身于建筑行業(yè)是眾所周知的，所以初國內(nèi)出版的IT項目

管理方面的書籍，大多是IT+管理拼湊而成。兩張皮硬合成一張的效果，造成了

“大多數(shù)IT項目是失敗的”的結(jié)論。但隨著時間的流逝，國外的理論知識體系的

引進，IT項目經(jīng)理們在工作的實踐中已經(jīng)認識到，簡單的拼湊并不能帶來本質(zhì)的

改變。

　　時至，已經(jīng)有很多熱心于項目管理領域的人士，如錢福培教授、焦英博

老師等，從國外引進了完整的IT項目管理理論知識體系。

　　“要站在巨人的肩膀上而不是腳背上”，已經(jīng)記不清是哪位IT項目經(jīng)理說的

這句話，但我對這句話卻記憶深刻。他是在上完PMC課程后有感而發(fā)的，“課程確

實好，但是如何在現(xiàn)實中融匯貫通也確實難！

　　我國的IT項目管理理論都是從國外學習而來的，理論先進而且實用，但是，

如吉米所言，在中國特有的文化背景下，在中國習慣性的個人為主管理機制下，

要想把理論知識完全的融入實際工作中，卻有著很多的現(xiàn)實因素需要克服。不

可預測的、不可估算的是人，因人而帶來的種種變數(shù)才是我國IT項目管理所

需要面對的大瓶頸。也難怪項目經(jīng)理們發(fā)出“有位才有為”的感言。

　　牛頓曾言“如果說我看的更遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上！庇辛撕

實的基礎，所以看得更遠更遼闊。如果不能把國外的先進知識體系徹底融入我國

國情之下，那我們僅僅是拿這些體系墊了墊腳，剛剛爬到了巨人的腳背上。

　　真要探尋出適合我國國情的IT項目管理方法論，任重而道遠。

　　這次采訪過程斷斷續(xù)續(xù)地用了一個月，中間被出差打斷多次，能夠成功完成

采訪，要多感謝PMC的焦英博老師和曾媛女士，為我提供了大量采訪名單作為支持

，也很感謝所有的IT項目經(jīng)理們對探尋項目管理的方法論的熱情。