計劃變更管理，是企業(yè)中項目管理思路的集中體現(xiàn)，也是企業(yè)項目管理手段的集中體現(xiàn)，對企業(yè)整體的項目管理能力具有關(guān)鍵性的作用。

1.計劃變更的必然性及其目地

大家都知道，項目本身具有臨時性、獨特性的特點，而且項目過程也是個逐步優(yōu)化、完善的過程。

項目的臨時性、獨特性的特點，說明了不同項目過程之間必定存在著差異，因而不同項目的過程不可能完全一樣，也不可能在一個項目當(dāng)中完全重現(xiàn)另外一個已經(jīng)完成的項目的全過程。這一點與那些以復(fù)制為主的運營式管理是有很大區(qū)別的。因此，每個項目都必須根據(jù)自身的實際特點來制定適合的項目計劃。
項目的計劃是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)的要求，根據(jù)已經(jīng)獲得的項目相關(guān)信息，對未來項目過程所做出的假設(shè)，如果相關(guān)信息越全面、越真實，相關(guān)環(huán)境越穩(wěn)定，這種前瞻性的假設(shè)也越可靠，與將來的實際差異可能也越小。假設(shè)本身具有不確定性，加之當(dāng)今外部環(huán)境的變化無常，包括外部市場或客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境、項目組中的人員變動等各種因素，都使得這種假設(shè)的不確定性更加增大。只有到項目完全結(jié)束后，項目的整個過程才是完全確定的。這是所謂的項目的動態(tài)性特點。因此，需要在項目的實際過程當(dāng)中，通過計劃變更，根據(jù)當(dāng)前新的項目進(jìn)展情況，隨時對項目計劃做出適應(yīng)性調(diào)整，不斷的使項目計劃更貼近于真實情況，盡可能降低計劃與實際的差異，以保證對項目全過程的有效控制，實現(xiàn)對項目的管理。

另一方面，在項目初期制定項目計劃時，由于對相關(guān)項目信息的掌握不充分、不具體，而且還有可能是后續(xù)階段的項目任務(wù)需要根據(jù)前期階段的工作成果才能進(jìn)一步具體安排，所以難以把項目過程中一段時期以后的計劃做得非常具體。因此，在制定項目計劃時，經(jīng)常會在總體的里程碑計劃的框架下，分階段制定某階段內(nèi)的詳細(xì)計劃。前一個階段結(jié)束了，再根據(jù)前一階段的結(jié)果制定下一階段的具體計劃。這樣，在整個項目的過程當(dāng)中，每一階段計劃的細(xì)化，其實也是對整個項目計劃所做的變更。通過變更手段，避免在項目初期信息不充分的情況下制定無謂的遠(yuǎn)期詳細(xì)計劃，但又能在項目進(jìn)程當(dāng)中根據(jù)項目的進(jìn)展情況及時制定出可行的詳細(xì)計劃，以支持項目管理的需要。

因此，在一個項目過程當(dāng)中，對計劃進(jìn)行變更是必然的。根據(jù)以往的經(jīng)驗，各方面都要對計劃變更給以足夠的重視，通過對計劃變更的管理起到控制項目的作用。

計劃變更過程通常要滿足以下的管理要求：

（1） 確定變化的發(fā)生，制定相應(yīng)的對策。

在變更管理中，一個首要的內(nèi)容是確定變化的發(fā)生。項目中出現(xiàn)的各種問題，往往都是有前兆的，特別是如果能夠做好風(fēng)險管理，可以對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)防。但是，只有到了風(fēng)險演變成為實際問題時，才能夠?qū)τ媱澾M(jìn)行變更并按照新的計劃執(zhí)行。因此，正式的計劃變更，意味著變化確實已經(jīng)發(fā)生。管理者針對這一變化必然要采取相應(yīng)的行動，要對原有的項目計劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的計劃應(yīng)該能夠適應(yīng)變化后的項目要求。因此，無論是在項目內(nèi)部的個別調(diào)整，例如因為某人的臨時請假或任務(wù)實際工期變化而對具體項目活動安排的調(diào)整，還是在公司級的調(diào)整，例如由于需求變更導(dǎo)致項目范圍、工期、成本的大幅變化，首先都是要確定變化是否已經(jīng)發(fā)生，并針對變化制定相應(yīng)的對策，更新項目計劃。在變化尚未實際發(fā)生前，各方可以對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤并準(zhǔn)備應(yīng)對措施，但此時只能是應(yīng)變的準(zhǔn)備，但不能在變化尚未實際發(fā)生前進(jìn)行計劃變更。

（2） 變化對項目所造成的影響和對策達(dá)成一致，形成新的項目基線。

初制定的項目計劃，一般都是通過客戶和公司批準(zhǔn)的，項目計劃得到批準(zhǔn)意味著客戶和公司接受了項目管理者對范圍、工期、資源、成本、質(zhì)量等方面的承諾，同意投入相應(yīng)的資源，這形成了項目的基線，是相關(guān)各方共同遵守的約定，是對項目進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核的依據(jù)。
整個項目計劃的基線是由若干指標(biāo)組成的，每個指標(biāo)本身也是基線，都可以單獨調(diào)整。例如項目中的范圍基線、產(chǎn)品定義的基線、時間進(jìn)度基線、資源基線、成本預(yù)算基線等，所有這些基線共同組成了整個項目的基線。當(dāng)項目計劃發(fā)生變更時，可能許多具體指標(biāo)的基線都會發(fā)生變化，也可能只有個別指標(biāo)的基線發(fā)生了變化。

不同的管理層面有不同的基線，公司會在需求范圍、里程碑進(jìn)度、整體預(yù)算等層面上設(shè)定基線，而項目組則會在此框架下，在項目組內(nèi)部形成用于日常管理的詳細(xì)計劃的基線，用來協(xié)調(diào)和監(jiān)督項目的具體進(jìn)展。因此，針對同一個項目計劃，可能存在著多個基線，不同管理層可能有不同的基線，不同時期可能有不同的基線。當(dāng)變更只影響到項目組內(nèi)的基線，不影響公司級的項目基線時，項目組內(nèi)部需要形成自己新的基線，作為項目組內(nèi)部管理的依據(jù)。如果影響到了公司級的基線，那么更新后的項目計劃需要在公司級重新得到批準(zhǔn)，才能形成新的項目基線。同樣，只有在變更中影響到了客戶的基線，才需要與客戶商討基線變更的問題，這通常都會伴隨著合同變更。因此，項目中可能存在著多條項目基線，項目經(jīng)理要洞悉不同管理層次之間的基線的關(guān)系，明確項目經(jīng)理的權(quán)限范圍，協(xié)調(diào)好公司層面的限制條件和項目內(nèi)部控制之間的關(guān)系。

（3） 通過發(fā)布更新的項目計劃，協(xié)調(diào)項目內(nèi)、外各相關(guān)方的工作以保持同步。

項目組如同一個樂隊，項目計劃是樂譜，項目經(jīng)理是指揮，項目的所有干系人是樂隊中的演奏者，樂譜使得整個樂隊能夠分工、配合，在演奏中能夠協(xié)調(diào)一致，這是項目計劃的重要作用。計劃必須要發(fā)布給所有參與項目的人員，而非只是項目經(jīng)理的工具。更新后的項目計劃，需要向所有干系人發(fā)布，以便相關(guān)各方能夠及時了解，調(diào)整各自的工作安排，以保持項目組內(nèi)、外各相關(guān)方的工作，能夠始終以項目計劃為紐帶保持同步，從而實現(xiàn)項目組內(nèi)部的全體工作人員和項目外部各相關(guān)方面的整體配合。例如在項目組內(nèi)部對工作安排進(jìn)行了調(diào)整，要在項目內(nèi)部及時發(fā)布，在公司層面進(jìn)行了計劃變更，也要向全公司乃至客戶發(fā)布。

2，計劃變更應(yīng)包含的內(nèi)容

計劃變更是對原有計劃的調(diào)整，所形成的結(jié)果仍然是項目計劃，所以計劃變更所涉及到的內(nèi)容與制定項目計劃時是相同的，下圖是“計劃過程”圖，說明了制定項目計劃時所涉及到的內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的依賴關(guān)系。

在該圖中，項目計劃主要包含了項目的范圍、時間、資源、成本等內(nèi)容，這些內(nèi)容綜合在一起形成了項目整體計劃的項目時間表和項目成本預(yù)算這兩個組成部分。同時，在項目管理當(dāng)中涉及到了質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等輔助的管理要求，終也將具體體現(xiàn)為項目計劃中的范圍、時間、資源、成本等具體內(nèi)容中，成為項目整體計劃的一部分。因此，在進(jìn)行項目計劃變更的時候，也要按照同樣的步驟和方法，審視變化對項目所造成的影響，如果只是直接成本的變化，那么也許只需要變更項目預(yù)算即可，如果是工期的變化，可能對資源、成本都會產(chǎn)生影響，如果項目范圍發(fā)生了變化，那么必然會對時間、資源和成本都產(chǎn)生影響。這與CCB對維護任務(wù)影響范圍的評估有些類似，如果只影響到詳細(xì)設(shè)計，那么只要從詳細(xì)設(shè)計過程開始，如果是需求變更，需要從需求分析開始，后續(xù)的總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計等過程也必然都會受到影響。因此，對于計劃變更，也應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生變化的原因進(jìn)行分析，評估其對項目管理的影響程度，對項目計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。