四、過程的控制
　　這里說的過程控制是指項目過程，大體來說，可以說是進度控制與質(zhì)量的控制

　　先說進度控制，一個可執(zhí)行而清晰的項目主計劃非常重要，我們的做法是根據(jù)公司的計劃體系，采用了三層計劃進行控制，第一層是項目主計劃，把項目主要的里程碑都標識出來，主計劃需要在項目一開始完成制作，需要與顧問一同商議，因為你可能對過程的時長沒有知識去評估。第二層是戰(zhàn)術(shù)計劃，把每個大階段的計劃做出來，這個計劃是隨著進程一個一個的進行編制，比如馬上要到三四級文件的編制了，你需要提前把三四級文件的階段計劃編出來。三層計劃是執(zhí)行計劃，也是周計劃，周計劃是根據(jù)二級計劃生成的，二級計劃又服從于一級計劃，這樣一層一層控制，把戰(zhàn)略目標分解到每周每人要做什么，我們是以每周做為一個計劃周期的，每周召開項目例會，回顧當周的計劃執(zhí)行情況，把下周的計劃公布出來，每周的計劃要做到一周一清，即一個計劃周期的任務(wù)在當前周期要消化掉，以免滾動到下一個計劃周期，要做到這個地步是需要比較大的控制力，做計劃的人要考慮周全。
　　質(zhì)量的控制，其實對于ISO20000的質(zhì)量，我認為關(guān)鍵在于兩點，一方面是我們體系的質(zhì)量，這是體現(xiàn)在我們的每一份體系文件中的，另一個方面是人員的培養(yǎng)質(zhì)量，這是依賴于培訓的，而這兩者又是相輔相成的，體系文件是我們自已制作，如果制作者并沒有真正理解標準與理論，是不可能設(shè)計好的體系流程的，大家可能會說，我們每一個體系文件可以組織大家去評審，是的，可以的，我們也是這樣做的，但是真正那份文件的的流程與要求是那么“標準”時，除了這個流程經(jīng)理之外的人，是不太可能提出多少深入的意見，很多時候你會感受，這個東西好象說得有道理，但無法想象具體怎么執(zhí)行，這時更多需要依賴顧問的作用了，如果你的顧問在這種時候還是沒有接合你的業(yè)務(wù)實際，還是只站在標準的角度去回答你的一切問題，那你只能祈禱了。我而言，去思考任何一份文件，首先考慮是它滿不滿足標準要求，然后是它是不是合乎我們的實際，請相信我，真正把握到流程與業(yè)務(wù)本質(zhì)的人是極少的，我所說的實際，不是你業(yè)務(wù)現(xiàn)在是這樣的，我說的實際是真正把握了你的業(yè)務(wù)特質(zhì)，真正找到一個流程去控制跟管理，許多一線的主管人員可能他們熟悉實際在做些什么，但事實對于業(yè)務(wù)本質(zhì)他們是極少思考的，需要有一個人去跨領(lǐng)域思考，我相信大多數(shù)問題是有一把鑰匙可以解開的，如果你看到了，你會強烈感受到這是你要的，當你把文件一打開后，里面說的云里霧里，看完后仍然有一種踩在綿花的感覺的話，一定存在著什么問題。好的做法是，除了寄望于顧問與這流程設(shè)計者外，作為整個服務(wù)體系的負責人，好是能夠深入到每一個流程去，你需要完全可以和顧問或者這個流程經(jīng)理做平等對話，我說的平等是這個流程知識掌握方面，體系的質(zhì)量取決于你的每一份文件，把它們寫好，好好的控制評審過程。

五、成果呈現(xiàn)
　　做ISO20000這種管理性質(zhì)的項目，時間比較長，又耗費資源，領(lǐng)導一開始時可能一腔熱情，但時間長后，他發(fā)現(xiàn)是到晚開會，到晚寫文件，會慢慢有些懷疑，久了如果再聽到一些對項目負面的說法，會更加深擔心與懷疑，如果你的領(lǐng)導是一個完全的“理性人”，他的頭腦很清醒，也很堅定，這種情況可能你不會碰到，或者碰到也不會帶來什么太多的麻煩，但現(xiàn)實是很可能你沒有這的完美領(lǐng)導，注意我這里說的領(lǐng)導是指你公司高層的管理者，很可能是你的總經(jīng)理，反正是有生殺大權(quán)的人。這種時候，我們需要策略的用一些手段去做些什么，做一件工作，尤其是一件長期的工作，并不是一定要等到你的工作做完了，你才去說取得了什么成果的，人都是短視的，需要持續(xù)不斷的剌激，那怕剌激不大，這不重要，重要的是剌激，不要間斷。
　　好好理解你的項目，好想清楚在什么時間，你可以正式跟你的老板呈現(xiàn)些什么了，這一定要有戰(zhàn)略的考慮，是說別想到可以匯報什么了，去組織，而是全面的考慮好，在什么點上做什么事情，哪怕在你無法說出在經(jīng)過一段時間的作業(yè)這個項目幫公司做了什么實質(zhì)性的貢獻，但起碼你可以把計劃執(zhí)行情況說說吧，跟公司高層管理者的會議，可以每月進行一次，這個取決你的現(xiàn)實的公司情況，把它形成一個固定的機制，讓公司高層看到你的計劃執(zhí)行力非常強，項目管理非常有序，也是給他們打了一點強心針。這里面一直說的公司內(nèi)部，上面有說過還有客戶，如何階段性的向客戶展現(xiàn)我們的成果與作業(yè)情況，也是非常必要的，做這些的考慮點只有一條，讓一切成為有利于項目的方向發(fā)展，不要讓任何一種力量站在項目的對立面，有時項目是很脆弱的，可能一個你沒有意識到的點，導致你的作業(yè)非常被動，一般來講只要你是一個合格的項目管理者，這個項目內(nèi)在的風險你是一般會知道，而外部的風險控制得怎么樣，這是合格與的區(qū)別了，我相信無論一個人類怎么，都不可能完全的控制住所有的問題與風險，他的項目一定非常成功，不存在這樣的事情，這是資源與DNA決定了的，一定會失敗的可能在每一個地方等著你，我們能做的是盡可能把我們意識的問題控制好，有資源不充足的情況下（項目很少有資源充足的），項目管理者一般是自私的，你需要和別人爭奪資源，除非你不想項目有保障。項目管理者也會做一些自已不喜歡的事情，比如經(jīng)常性的匯報與會議，強勢的安排任務(wù)下去，導致個人關(guān)系的犧牲。沒有人喜歡變革，你引入ISO20000時，意味著你變革，也意味著組織的痛苦，我不相信導入一個服務(wù)體系，是可以在一團和氣與平靜歡喜的氛圍中完成的，沒有這樣完美的組織，也沒有這樣完美的人。

六、績效考核
　　績效現(xiàn)在是被大家說得爛了的一個詞，但它的確又很重要，績效考核的存在，會有利于項目過程的推進，也可以起到保障質(zhì)量的作用，這需要考慮到項目需要，也需要考慮公司的特性，績效一定需要落到實處，做到一定的量化，這是你也是控制這個項目所有人員的一個工具，以便讓他們按你的軌跡前進。
　　在我們項目中，主要是為了進度方面的績效、質(zhì)量方面的績效、行為方面的績效，而量是另一個緯度的，進度方面是我們是做法，凡是沒有按計劃完成任務(wù)的，凡是沒有達到質(zhì)量要求完成任務(wù)的，都會留下記錄，行為方面是指缺席方面，其它的象態(tài)度這些沒有記錄，用腦子在項目結(jié)束打分，這些需要有清晰的記錄，每周的項目例會公布，做一定的分析統(tǒng)計，而且流程經(jīng)理在體系試運行與評審時，每一個問題點都會影響績效，這每一個點都會直接對應(yīng)金額計算，用錢去懲罰，后在項目獎金分配時，會兌現(xiàn)出來，這里要注意，績效考核的目的不是為了獎金的發(fā)放計算，而不是為了控制大家在項目過程的作業(yè)，如果你的績效考核方式無法在作業(yè)過程促進質(zhì)量的提升，你再量化，計算再清晰也沒有意義的，因為等你計算出來時，項目已結(jié)束，你發(fā)獎金也無助于項目質(zhì)量的提升，這是非常關(guān)鍵的一個點，當你每周把每個項目成員的當前的問題數(shù)公布時，尤其是當有高層領(lǐng)導在場時那個在柱形圖或餅圖占用大一塊區(qū)域的人員，一定會被剌激到的，沒有人想做到差，經(jīng)常開會不參加的人員，當你的每周的統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來時，那個由于個人原因或工作原因缺席人員，他缺席多，即使是他每次是因為工作原因，但時間長了，領(lǐng)導一定會奇怪一個問題，別人也是生產(chǎn)，他也是生產(chǎn)，為什么他缺席次數(shù)多，是他的工作安排有問題嗎，這種有量化的數(shù)據(jù)一定會強迫他在未來一周去做一些改變，這種績效的記錄，數(shù)據(jù)采集不會特別復(fù)雜，也不會存在感情的因素在內(nèi)，你只要在階段性的會議上公布出來，它會幫助你約束你的項目成員的作業(yè)行為，而且后，的確可以把你的項目獎金比較公布的分配出來，讓績效好者得到更多，讓績效差者者得到更少。

　　上面大概說了一些，只是我們ISO20000項目的一些策略與做法，這些是基于我們公司自已的現(xiàn)實情況的，并不會一定適用于別的公司，但應(yīng)該可以有一些參考作用，而且我們許多點也沒有做好，這些點是我認為應(yīng)該加以重點關(guān)注的，做項目難，做ISO20000項目更難，象以前面做軟件項目，是有非常清晰的目標的，而且相對是一個實體，但ISO20000這種項目，是一種管理性的活動，公司給你的質(zhì)量要求絕不是一張證書那么簡單，證書只是低要求，還要真正對運維服務(wù)管理起到作用，真正建設(shè)一個有效實用的體系，我們的情況復(fù)雜一些，因為我們還夾著一個ITSM系統(tǒng)，要把在ISO20000實施過程中的沉淀用軟件去固化，而這個軟件的開發(fā)過程與ISO20000實施項目并行在做，等于是兩個項目一起搞，作業(yè)人員是同一批，而且我們還有一個REMEDY在哪兒支撐著業(yè)務(wù)，這一切都在一起時，可以想象復(fù)雜度與人員作業(yè)上的壓力，我們的情況也是一句話：在路上。。。。。