第二，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標(biāo)中的壓價讓利，工程本身的特點，項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進(jìn)項目加強(qiáng)管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益，同時，便于項目與分公司的兩組成本核算，準(zhǔn)確地反映項目管理水平。

　　第三，工程項目成本預(yù)測是成本計劃的先導(dǎo)，是成本控制的目標(biāo)，是成本核算的參照，是成本考核的依據(jù)，是成本分析的基礎(chǔ)，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預(yù)測需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

　　4．加強(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程項目一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目組能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。筆者認(rèn)為，項目成本的控制和監(jiān)督應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面采取措施。

　　第一，采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

　　第二，采取技術(shù)措施控制項目成本。一是在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的佳方案廠是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

　　第三，采取經(jīng)濟(jì)措施控制項目成本，要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

　　第四，采取合同措施控制項目成本，是施工企業(yè)實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的有約束力的控制辦法。目前，主要有三種形式：一是項目組與分公司之間的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)技術(shù)承包合同（主合同）；二是項目組與分公司職能部門之間的專業(yè)管理合同（橫向合同）；三是項目組與勞務(wù)層之間的勞務(wù)分包合同（縱向合同）。以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至分公司的決策者，下至項目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負(fù)有責(zé)任，形成完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。

　　5．強(qiáng)化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。首先必須切實做好各項基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等；其次，要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限；第三，嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。

　　6．加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作。主要方式應(yīng)以財務(wù)部門為主，組織項目管理人員按季度召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，協(xié)助項目組分析成本升降的原因，并制定對策。

　　成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進(jìn)行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)；二是理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師為首，生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算、材料、勞資、財務(wù)等相關(guān)部門參加的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對工程項目進(jìn)行自上而下、自下而上的雙向考核；三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進(jìn)行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機(jī)制。

　　7．要十分注重培養(yǎng)和造一批精通項目成本管理的專業(yè)人才。

　　總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。