本人一向不喜歡閱讀比磚頭厚的書。但是，這幾周每天早上在班車上或晚上回家吃過晚飯，都迫不及待的拿起《Steve Jobs》這本比轉(zhuǎn)頭還厚的書。剛開始看的時(shí)候，覺得不過是另一本勵(lì)志自傳而已？墒，當(dāng)給我看到喬布斯1997回歸蘋果之后，憑借自己對更好產(chǎn)品的偏執(zhí)追求，一步一步把蘋果公司從市值不到40億美元，一直做到2011的3000多億美元，14年的時(shí)間上漲了70多倍。這14年，喬布斯把自己所有的熱情、心血和生命，都獻(xiàn)給了自己熱愛的產(chǎn)品和公司。

有人說成功是偶然的，喬布斯的成功是趕上一個(gè)好的時(shí)代，而我卻說：成功是必然的，只是他在不同的時(shí)代，成功的方式不一樣。我從軟件項(xiàng)目管理的角度，思考和總結(jié)了喬布斯成功的八個(gè)要點(diǎn)，和各位同事共勉：

一、 用心??激情和想法

喬布斯的激情是要打造一家可以在世的公司，這家公司的人動(dòng)力十足的創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，其他的一切都是第二位的。因?yàn)檫@樣的激情，喬布斯會用心體驗(yàn)產(chǎn)品端到端的每一個(gè)細(xì)節(jié)：產(chǎn)品的硬件，外形，軟件，零售店的裝修和用戶體驗(yàn)，廣告，產(chǎn)品包裝，甚至產(chǎn)品發(fā)布會的一個(gè)燈光細(xì)節(jié)，等等，每一個(gè)地方他都花費(fèi)心思琢磨。2009年，喬布斯癌癥復(fù)發(fā)，在醫(yī)院做手術(shù)接受治療。同事來病房向他匯報(bào)進(jìn)展，他情緒高漲，會花一個(gè)小時(shí)討論新一代iPhone的命名??他們商定叫iPhone 3GS??以及“GS”兩個(gè)字母的字號和字體，包括是否應(yīng)該大寫和是否斜體。

團(tuán)隊(duì)的成員是否用心，是一個(gè)項(xiàng)目成功的根本。你可以不用像喬布斯那樣把所有心血甚至生命投入到項(xiàng)目和公司。但是，只要每天在班車上思考著如何簡化業(yè)務(wù)流程，如何更好的用戶體驗(yàn);刷牙和睡覺的時(shí)候，想著如何優(yōu)化一段代碼，如何重現(xiàn)一個(gè)Bug。如果你用心工作，把心思都放在項(xiàng)目上，那么你已經(jīng)走在通往成功的路上。

二、 清晰的管理模型

喬布斯1997年回歸蘋果，大刀闊斧地砍掉了各種不同型號的產(chǎn)品，很快砍掉了70%的產(chǎn)品。他回歸的第一年，裁掉3000多員工。在產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，他在白板上畫了一個(gè)四格表：消費(fèi)級和專業(yè)級，臺式和便攜，他們的工作是做這四個(gè)偉大的產(chǎn)品。

項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是“Plan Good”。計(jì)劃并不是Excel里面的任務(wù)和時(shí)間列表，真正的計(jì)劃是想清楚項(xiàng)目的目標(biāo)和方向，同時(shí)能把目標(biāo)進(jìn)行工作分解，然后讓不同的成員配合完成。我們要求團(tuán)隊(duì)要有明確的：半年目標(biāo)，季度目標(biāo)，月度目標(biāo)和周目標(biāo)。項(xiàng)目管理的一個(gè)重要任務(wù)是范圍的管理。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要成功，首先要必須要專注。如果只是追求數(shù)量和進(jìn)度，那么結(jié)果是做出了很多的山寨貨，并且會成為自己的庫存和累贅負(fù)擔(dān)。

三、 開放的產(chǎn)品文化

讀這本書，我喜歡的一句話是“不是杰作，是狗屎”。很多人都知道喬布斯的缺點(diǎn)：對人苛刻，經(jīng)常罵人，脾氣暴躁。我到不覺得這是缺點(diǎn)，他把自己所有的心血都投入到了公司和產(chǎn)品，對大家期望很高，他發(fā)脾氣是因?yàn)樗茉谝?當(dāng)然，表達(dá)方式可以更友好，如果那樣他也不是喬布斯了)，愿意表達(dá)自己真實(shí)的感受和情緒。

他自己也在傳記里面說過：“我不認(rèn)為我對別人很殘暴，但如果誰把什么事搞砸了，我會當(dāng)面跟他說。誠實(shí)，是我的責(zé)任。我們相互誠實(shí)到殘酷的地方，任何人可以說我是一坨狗屎，我也可以這樣說他們”。

Nice并不是開放的文化。如果有不同的觀點(diǎn)，但是因?yàn)檎疹檶Ψ降母惺埽瑸榱吮硎緉ice而不去指出別人的錯(cuò)誤，這才是失敗。開放的產(chǎn)品文化，允許任何人，在任何時(shí)間和地點(diǎn)，談及產(chǎn)品的任何好與壞？梢栽跁h室里面，激勵(lì)的爭論，互相吼叫，只要確保大家是討論具體的事情，而不是相互指責(zé)。

四、 反饋?zhàn)饔?/FONT>

蘋果有一個(gè)神秘的設(shè)計(jì)工作室。偉大產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都是在這里完成的。房間有幾臺鑄型機(jī)，可以把電腦屏幕上的設(shè)計(jì)制成發(fā)泡材料模型，可以噴漆，讓模型看起來更逼真。喬布斯有時(shí)間會去工作室看一看。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)iPhone的時(shí)候，喬布斯會搬一個(gè)凳子做在那里，把玩桌子上不同的模型，用手去感受他們，評價(jià)哪一個(gè)才是他喜歡的。他不喜歡看復(fù)雜的圖紙，他需要親眼見到并感受這些模型。這樣才能得出正確的反饋。

軟件開發(fā)，更像是在打一個(gè)活靶。目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，如果要能夠打重靶心，必須及時(shí)從各個(gè)層次獲得反饋，調(diào)整自己的方向和步伐。項(xiàng)目開發(fā)過程中的迭代計(jì)劃游戲，灰度上線，界面原型，功能演示，自測，回顧會議，甚至是單元測試，都是在進(jìn)行反饋。是否能駕馭自如一個(gè)項(xiàng)目，關(guān)鍵是看團(tuán)隊(duì)的反饋和調(diào)整能力的強(qiáng)與弱。

五、 簡約設(shè)計(jì)

iPod項(xiàng)目開始，喬布斯每天都投入其中。他主要的要求是：“簡化!”他會瀏覽用戶界面的每一個(gè)頁面，并且會作嚴(yán)格的測試：如果要找某一首歌或者某項(xiàng)功能，按鍵次數(shù)不能超過3次，而且按鍵的過程要自然。如果他覺得導(dǎo)航不清楚，或者需要按3次上他會非常生氣。喬布斯不喜歡幻燈片，因?yàn)樗X得：如果你一定要用幻燈片來講，那說明你不知道自己想講什么。

簡潔不僅僅是視覺上的，也不僅僅是吧雜亂無章的東西變少或者抹掉，而是要挖掘復(fù)雜性的深度。要想獲得簡潔，你必須挖得足夠深。打個(gè)比方，如果你是為了在產(chǎn)品上不裝螺絲釘，也許后可能會制造一個(gè)極其繁瑣復(fù)雜的東西，這不是簡潔。真正的簡潔是理解產(chǎn)品的每一個(gè)部分，以及它是如何制造的。你必須把握產(chǎn)品的精髓，理解它的本質(zhì)，從而判斷出哪些部分的部件是可以拿掉的。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，技術(shù)早已不再是瓶頸。產(chǎn)品開發(fā)其實(shí)是一個(gè)解決問題和復(fù)雜度的過程。這是為什么要做軟件的設(shè)計(jì)，為什么要做自動(dòng)化測試，為什么要做自動(dòng)化的構(gòu)建、部署等。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以做一個(gè)產(chǎn)品，但團(tuán)隊(duì)做出的產(chǎn)品，一定是簡約有力──有內(nèi)而外。

六、 不要聽客戶的

喬布斯開發(fā)產(chǎn)品時(shí)沒有做任何的市場調(diào)研。因?yàn)樗X得，有時(shí)人們不知道自己想要什么，直到你把它擺在他們的面前。福田曾說過：“如果我初問消費(fèi)者他們想要什么，他們應(yīng)該是會告訴我‘要一匹更快的馬’”。所以喬布斯的理念是：我們的責(zé)任是提前一步搞清楚用戶將來想要什么。

我非常認(rèn)同喬布斯的觀點(diǎn)，不要聽客戶的。如果要開發(fā)出一個(gè)客戶滿意的產(chǎn)品，一定要想的比客戶深，比客戶遠(yuǎn)。用心思做好產(chǎn)品，能打動(dòng)自己的，也一定能打動(dòng)客戶(當(dāng)然，先要確保自己要有更高的品味)。

七、 跨部門合作

喬布斯帶領(lǐng)蘋果，從計(jì)算機(jī)公司進(jìn)軍到到數(shù)字領(lǐng)域。發(fā)布了數(shù)字產(chǎn)品iPod，后來又開創(chuàng)了在線出售音樂的服務(wù)。一致處于數(shù)字領(lǐng)域地位的Sony，這時(shí)卻為蘋果提供了一個(gè)典型的反面教材：他們的消費(fèi)電子部門能制造出時(shí)髦的產(chǎn)品;音樂部門也簽約了當(dāng)紅的藝人。但是每一個(gè)部門都在竭力保護(hù)自己的利益，它的硬件部門、軟件部門以及內(nèi)容部門永遠(yuǎn)無法統(tǒng)一步調(diào)，所以整個(gè)公司無法合作推出端到端的服務(wù)。

喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個(gè)自主的分支，他緊密的控制著他所有的團(tuán)隊(duì)，并促使他們作為一個(gè)團(tuán)結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司只有一條“損底線”。喬布斯的一個(gè)商業(yè)原則是：永遠(yuǎn)不要害怕內(nèi)部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己”。所以，即使iPhone的出現(xiàn)會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。

從項(xiàng)目管理角度看，索尼的反面教材好比是模塊團(tuán)隊(duì)(甚至是一個(gè)系統(tǒng)的前臺和后臺團(tuán)隊(duì))。喬布斯走的是功能團(tuán)隊(duì)的路線。現(xiàn)在公司很多的抱怨都是來自各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門的配合方面，一個(gè)項(xiàng)目/產(chǎn)品應(yīng)該是一個(gè)完整的端到端的交付。模塊團(tuán)隊(duì)，或者前后臺的分割讓都是在削弱公司的戰(zhàn)斗力。

八、 真正的敏捷

喬布斯剛接管蘋果的時(shí)候，產(chǎn)品的庫存期超過兩個(gè)月，庫存周期對利潤造成5億美元的威脅。到1998年初，喬布斯把兩個(gè)月庫存縮短到一個(gè)月。后來雇傭了熟悉精益制造蒂姆.庫克(康柏計(jì)算機(jī)公司的采購和供應(yīng)鏈經(jīng)理)，同年9月底，庫克把庫存期縮短到6天，下一年的9月，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了驚人的2天──有時(shí)，僅僅是15個(gè)小時(shí)。另外，庫克還把蘋果計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)周期從4個(gè)月減少到2個(gè)月。

IT公司的庫存是沒有上線使用的代碼。敏捷并不是庸俗的快。敏捷是一種能力──消除所有不必要的冗余和浪費(fèi)。敏捷是通過提升組織和團(tuán)隊(duì)的能力，讓過程和測試完全自動(dòng)化，在保證質(zhì)量的前提下，減少軟件產(chǎn)品的生命周期。

總結(jié)

這本書讓我有感觸的一句話是：“不是杰作，是狗屎”。我會用這一句話來要求自己和團(tuán)隊(duì)，在自己的團(tuán)隊(duì)中建立開放的產(chǎn)品和工作文化氛圍。任何人都可以走過來，評論我的工作是狗屎，只要他能給出Reasonable的理由。當(dāng)然，我也可以用這樣的話來評論他們!!