本人一向不喜歡閱讀比磚頭厚的書。但是，這幾周每天早上在班車上或晚上回家吃過晚飯，都迫不及待的拿起《Steve Jobs》這本比轉(zhuǎn)頭還厚的書。剛開始看的時候，覺得不過是另一本勵志自傳而已？墒，當給我看到喬布斯1997回歸蘋果之后，憑借自己對更好產(chǎn)品的偏執(zhí)追求，一步一步把蘋果公司從市值不到40億美元，一直做到2011的3000多億美元，14年的時間上漲了70多倍。這14年，喬布斯把自己所有的熱情、心血和生命，都獻給了自己熱愛的產(chǎn)品和公司。

有人說成功是偶然的，喬布斯的成功是趕上一個好的時代，而我卻說：成功是必然的，只是他在不同的時代，成功的方式不一樣。我從軟件項目管理的角度，思考和總結(jié)了喬布斯成功的八個要點，和各位同事共勉：

一、 用心??激情和想法

喬布斯的激情是要打造一家可以在世的公司，這家公司的人動力十足的創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，其他的一切都是第二位的。因為這樣的激情，喬布斯會用心體驗產(chǎn)品端到端的每一個細節(jié)：產(chǎn)品的硬件，外形，軟件，零售店的裝修和用戶體驗，廣告，產(chǎn)品包裝，甚至產(chǎn)品發(fā)布會的一個燈光細節(jié)，等等，每一個地方他都花費心思琢磨。2009年，喬布斯癌癥復發(fā)，在醫(yī)院做手術接受治療。同事來病房向他匯報進展，他情緒高漲，會花一個小時討論新一代iPhone的命名??他們商定叫iPhone 3GS??以及“GS”兩個字母的字號和字體，包括是否應該大寫和是否斜體。

團隊的成員是否用心，是一個項目成功的根本。你可以不用像喬布斯那樣把所有心血甚至生命投入到項目和公司。但是，只要每天在班車上思考著如何簡化業(yè)務流程，如何更好的用戶體驗;刷牙和睡覺的時候，想著如何優(yōu)化一段代碼，如何重現(xiàn)一個Bug。如果你用心工作，把心思都放在項目上，那么你已經(jīng)走在通往成功的路上。

二、 清晰的管理模型

喬布斯1997年回歸蘋果，大刀闊斧地砍掉了各種不同型號的產(chǎn)品，很快砍掉了70%的產(chǎn)品。他回歸的第一年，裁掉3000多員工。在產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，他在白板上畫了一個四格表：消費級和專業(yè)級，臺式和便攜，他們的工作是做這四個偉大的產(chǎn)品。

項目經(jīng)理的主要職責是“Plan Good”。計劃并不是Excel里面的任務和時間列表，真正的計劃是想清楚項目的目標和方向，同時能把目標進行工作分解，然后讓不同的成員配合完成。我們要求團隊要有明確的：半年目標，季度目標，月度目標和周目標。項目管理的一個重要任務是范圍的管理。一個團隊要成功，首先要必須要專注。如果只是追求數(shù)量和進度，那么結(jié)果是做出了很多的山寨貨，并且會成為自己的庫存和累贅負擔。

三、 開放的產(chǎn)品文化

讀這本書，我喜歡的一句話是“不是杰作，是狗屎”。很多人都知道喬布斯的缺點：對人苛刻，經(jīng)常罵人，脾氣暴躁。我到不覺得這是缺點，他把自己所有的心血都投入到了公司和產(chǎn)品，對大家期望很高，他發(fā)脾氣是因為他很在意(當然，表達方式可以更友好，如果那樣他也不是喬布斯了)，愿意表達自己真實的感受和情緒。

他自己也在傳記里面說過：“我不認為我對別人很殘暴，但如果誰把什么事搞砸了，我會當面跟他說。誠實，是我的責任。我們相互誠實到殘酷的地方，任何人可以說我是一坨狗屎，我也可以這樣說他們”。

Nice并不是開放的文化。如果有不同的觀點，但是因為照顧對方的感受，為了表示nice而不去指出別人的錯誤，這才是失敗。開放的產(chǎn)品文化，允許任何人，在任何時間和地點，談及產(chǎn)品的任何好與壞？梢栽跁h室里面，激勵的爭論，互相吼叫，只要確保大家是討論具體的事情，而不是相互指責。

四、 反饋作用

蘋果有一個神秘的設計工作室。偉大產(chǎn)品的設計都是在這里完成的。房間有幾臺鑄型機，可以把電腦屏幕上的設計制成發(fā)泡材料模型，可以噴漆，讓模型看起來更逼真。喬布斯有時間會去工作室看一看。當時設計iPhone的時候，喬布斯會搬一個凳子做在那里，把玩桌子上不同的模型，用手去感受他們，評價哪一個才是他喜歡的。他不喜歡看復雜的圖紙，他需要親眼見到并感受這些模型。這樣才能得出正確的反饋。

軟件開發(fā)，更像是在打一個活靶。目標是一個動態(tài)的過程，如果要能夠打重靶心，必須及時從各個層次獲得反饋，調(diào)整自己的方向和步伐。項目開發(fā)過程中的迭代計劃游戲，灰度上線，界面原型，功能演示，自測，回顧會議，甚至是單元測試，都是在進行反饋。是否能駕馭自如一個項目，關鍵是看團隊的反饋和調(diào)整能力的強與弱。

五、 簡約設計

iPod項目開始，喬布斯每天都投入其中。他主要的要求是：“簡化!”他會瀏覽用戶界面的每一個頁面，并且會作嚴格的測試：如果要找某一首歌或者某項功能，按鍵次數(shù)不能超過3次，而且按鍵的過程要自然。如果他覺得導航不清楚，或者需要按3次上他會非常生氣。喬布斯不喜歡幻燈片，因為他覺得：如果你一定要用幻燈片來講，那說明你不知道自己想講什么。

簡潔不僅僅是視覺上的，也不僅僅是吧雜亂無章的東西變少或者抹掉，而是要挖掘復雜性的深度。要想獲得簡潔，你必須挖得足夠深。打個比方，如果你是為了在產(chǎn)品上不裝螺絲釘，也許后可能會制造一個極其繁瑣復雜的東西，這不是簡潔。真正的簡潔是理解產(chǎn)品的每一個部分，以及它是如何制造的。你必須把握產(chǎn)品的精髓，理解它的本質(zhì)，從而判斷出哪些部分的部件是可以拿掉的。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)應用，技術早已不再是瓶頸。產(chǎn)品開發(fā)其實是一個解決問題和復雜度的過程。這是為什么要做軟件的設計，為什么要做自動化測試，為什么要做自動化的構(gòu)建、部署等。任何一個團隊都可以做一個產(chǎn)品，但團隊做出的產(chǎn)品，一定是簡約有力──有內(nèi)而外。

六、 不要聽客戶的

喬布斯開發(fā)產(chǎn)品時沒有做任何的市場調(diào)研。因為他覺得，有時人們不知道自己想要什么，直到你把它擺在他們的面前。福田曾說過：“如果我初問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我‘要一匹更快的馬’”。所以喬布斯的理念是：我們的責任是提前一步搞清楚用戶將來想要什么。

我非常認同喬布斯的觀點，不要聽客戶的。如果要開發(fā)出一個客戶滿意的產(chǎn)品，一定要想的比客戶深，比客戶遠。用心思做好產(chǎn)品，能打動自己的，也一定能打動客戶(當然，先要確保自己要有更高的品味)。

七、 跨部門合作

喬布斯帶領蘋果，從計算機公司進軍到到數(shù)字領域。發(fā)布了數(shù)字產(chǎn)品iPod，后來又開創(chuàng)了在線出售音樂的服務。一致處于數(shù)字領域地位的Sony，這時卻為蘋果提供了一個典型的反面教材：他們的消費電子部門能制造出時髦的產(chǎn)品;音樂部門也簽約了當紅的藝人。但是每一個部門都在竭力保護自己的利益，它的硬件部門、軟件部門以及內(nèi)容部門永遠無法統(tǒng)一步調(diào)，所以整個公司無法合作推出端到端的服務。

喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密的控制著他所有的團隊，并促使他們作為一個團結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司只有一條“損底線”。喬布斯的一個商業(yè)原則是：永遠不要害怕內(nèi)部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己”。所以，即使iPhone的出現(xiàn)會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。

從項目管理角度看，索尼的反面教材好比是模塊團隊(甚至是一個系統(tǒng)的前臺和后臺團隊)。喬布斯走的是功能團隊的路線，F(xiàn)在公司很多的抱怨都是來自各個團隊或者部門的配合方面，一個項目/產(chǎn)品應該是一個完整的端到端的交付。模塊團隊，或者前后臺的分割讓都是在削弱公司的戰(zhàn)斗力。

八、 真正的敏捷

喬布斯剛接管蘋果的時候，產(chǎn)品的庫存期超過兩個月，庫存周期對利潤造成5億美元的威脅。到1998年初，喬布斯把兩個月庫存縮短到一個月。后來雇傭了熟悉精益制造蒂姆.庫克(康柏計算機公司的采購和供應鏈經(jīng)理)，同年9月底，庫克把庫存期縮短到6天，下一年的9月，這個數(shù)字已經(jīng)達到了驚人的2天──有時，僅僅是15個小時。另外，庫克還把蘋果計算機的生產(chǎn)周期從4個月減少到2個月。

IT公司的庫存是沒有上線使用的代碼。敏捷并不是庸俗的快。敏捷是一種能力──消除所有不必要的冗余和浪費。敏捷是通過提升組織和團隊的能力，讓過程和測試完全自動化，在保證質(zhì)量的前提下，減少軟件產(chǎn)品的生命周期。

總結(jié)

這本書讓我有感觸的一句話是：“不是杰作，是狗屎”。我會用這一句話來要求自己和團隊，在自己的團隊中建立開放的產(chǎn)品和工作文化氛圍。任何人都可以走過來，評論我的工作是狗屎，只要他能給出Reasonable的理由。當然，我也可以用這樣的話來評論他們!!