錯誤一：錯誤的需求調(diào)研階段，導(dǎo)致很多項目永遠無法結(jié)束!

在軟件行業(yè)，在界面設(shè)計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。其實建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板 房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!

而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設(shè)計。

在客戶把他們想要管理的業(yè)務(wù)模塊以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調(diào)研結(jié)束，寫出《需要規(guī)格說明 書》可以了。大量的實踐證明，在概要設(shè)計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設(shè)計人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。

有實施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結(jié)說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一 種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業(yè)務(wù)模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務(wù)模型)，否 則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領(lǐng)域的實施經(jīng)驗和理論總結(jié)，沒有哪家IT企業(yè)能達到這樣的前提要求。

其實得出這樣結(jié)論的深層原因，是因為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務(wù)模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還 有些客戶的領(lǐng)導(dǎo)，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災(zāi)難的開始。

所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。

請記。很浖䦟嵤╉椖，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，才算需求調(diào)研結(jié)束!

錯誤二：IT技術(shù)人員不需要掌握項目管理

有這種看法的人不在少數(shù)。根據(jù)觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。

對項目有很多人下過定義，項目管理圣經(jīng)PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，或完成某獨特的任務(wù)所做的臨時性努 力。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學(xué)習(xí)PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術(shù)語化很容易把人繞進去，在 國內(nèi)不排除已經(jīng)拿到PMP認證證書的專業(yè)人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。

項目，是在限定的時間要人完成的事。記住三個關(guān)鍵字即可把握：人、時、事。

項目管理是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。

明白了這些，你會明白從日常生活的吃喝拉撒到管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也能明白每個人都需要項目管理，也能理解學(xué)會了項 目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!

但需要提醒大家一點，現(xiàn)在的PMBOK是把傳統(tǒng)制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個行業(yè)領(lǐng)域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好， 所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學(xué)完了覺得很多東西沒用，F(xiàn)在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對 行業(yè)進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據(jù)了解，PMI已經(jīng)準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。

錯誤三：忘記項目目標

你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發(fā)生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!忘記項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目沒弄 清楚項目的目標是什么;二是雖然清楚項目的目標是什么，但卻干著跟完成項目目標無關(guān)、甚至有害的事。

時刻銘記項目目標是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開？墒请S著項目的逐步開展，尤其是復(fù)雜項目：人多、事多、周期長，很多 項目經(jīng)理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術(shù)出身的項目經(jīng)理會沉迷于技術(shù)細節(jié)，大量時間花在學(xué)習(xí)新技術(shù)或者一頭悶在解決技術(shù)難題 上;脾氣火爆的項目經(jīng)理會因為很多不值當(dāng)?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經(jīng)理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其 穿小鞋，搞得團隊拉幫結(jié)派，毫不團結(jié);還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗、管理能力不足，結(jié) 果都一樣，那是項目出問題，甚至失敗。

項目經(jīng)理重要的一項任務(wù)是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風(fēng)險范圍內(nèi)。但項目總是有太多意外因素，尤 其是周期長的項目，人們常用夜長夢多來形容風(fēng)險會隨時間的延長而增加，所以項目經(jīng)理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風(fēng)險的事情 更不能做。

任何項目在開展過程中都會不斷面對機會和誘惑，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機會，哪些是會給項目帶來風(fēng)險的 誘惑，才會少走彎路，早日成功。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的警示不斷提醒，這形成了成功與失敗的差異。

錯誤四：計劃不能變

怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時或者40小時法則、WBS和關(guān)鍵路徑的概念。每個項目經(jīng)理都會記住計劃一旦形成，嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、 某件事的影響這個原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障。所以，很多項目經(jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似 沒什么錯，但真的這樣么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?

那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那是為 了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴格執(zhí)行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的嚴格執(zhí)行原則，但忘記 了這個大前提。

第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續(xù)時間、所需資源有機地結(jié)合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關(guān)鍵路徑，可 以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務(wù)都得以執(zhí)行;通過對計劃的執(zhí)行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進展情況和偏差情況， 評估并及時有效的控制項目風(fēng)險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數(shù)IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生， 才可能需求清晰，范圍確定，這些情況決定了IT項目計劃需要根據(jù)項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟 件項目的一個重要課題。

制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復(fù)雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾 提到奧運會項目難的一點是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所 以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎(chǔ)上有需求變更時，要把新的任務(wù)補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是 嚴格執(zhí)行。

順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們 項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進明細，也是項目必須完成的任務(wù)之 一，所有任務(wù)的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。

錯誤五：項目一定要盈利

項目一定要盈利，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習(xí) 用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用低的成本創(chuàng)造大的利潤。

項目管理作為戰(zhàn)術(shù)層次的管理手段，一定要服務(wù)于戰(zhàn)略層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要誘敵深入，必須打敗仗。 敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標，再去打這場戰(zhàn)役，會做到駕輕熟，從而不至于到后形成不僅損兵折 將，還未能誘敵深入的局面。

開拓市場、占領(lǐng)市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領(lǐng)市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰(zhàn)略層面首先要求的不是盈利，而是如何能把市場占領(lǐng)，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。

平衡是項目管理為重要的一個思想，從過去的做好質(zhì)量、時間、成本項目三要素的平衡，到現(xiàn)在滿足相關(guān)干系人的需求，所有的佳實踐和理論研究成果， 都絕不會提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公 司也不會長久。

該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要賠錢的項目做得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導(dǎo)致項目質(zhì)量不合格，客戶不滿意， 那真的賠了夫人又折兵!

項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術(shù)，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標尺!

錯誤六：記住了科學(xué)，忘記了有效

學(xué)以致用，怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更先進、更科學(xué)而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果先進和科學(xué)的技術(shù)、工具不僅未提高 生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。

國內(nèi)大量失敗的ERP項目是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結(jié)為一把手工程，意思是只有領(lǐng)導(dǎo)重視并推動才能成功。領(lǐng)導(dǎo)支持是項目成功很重要的 一個條件，但絕不是有領(lǐng)導(dǎo)支持一定能夠成功。有些項目是領(lǐng)導(dǎo)決策失誤盲目上的，從開始注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業(yè)來說是一 場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習(xí)慣等多方面都需要進行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓(xùn)，但不顧員工基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)曲線， 用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結(jié)果只能增加用戶負擔(dān)，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項目經(jīng)理在學(xué)習(xí)了一些新的技術(shù)后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術(shù)在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術(shù)日新月異，不斷 有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內(nèi)。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術(shù)還不是很熟悉的情況下，敢向人吹噓他所掌握技術(shù)的科學(xué)性、先進性，進而強制 要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因為技術(shù)選擇錯誤導(dǎo)致項目失敗的例子在國內(nèi)過去有，現(xiàn)在也還有!不可準備不足， 大范圍引入全新的技術(shù)，待到項目時間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術(shù)不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有學(xué)習(xí)曲線，項目的時間限制是項目經(jīng)理必須 時刻牢記的要素，把握不好會給項目帶來極大風(fēng)險。

涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需 要項目經(jīng)理根據(jù)實情，認真分析后進行篩選使用。

科學(xué)、先進、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效才是首要考慮的事情。很多IT項目經(jīng)理因為年輕，初生牛犢不怕虎，膽量 大，勇氣足，敢于在實踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風(fēng)險一定要控制好。對于項目經(jīng)理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經(jīng) 理的首要任務(wù)是保證項目成功，如果同時能引入新的技術(shù)、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，是錦上添花，但 不能為了錦上添花而導(dǎo)致項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!

原文：http://www.cnblogs.com/wggWeb/archive/2011/06/05/2073093.html