“組織應(yīng)把知識工作者看作是‘資產(chǎn)’，而不是‘成本’，并給予相應(yīng)的待遇”，（德魯克）人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業(yè)核心員工是讓企業(yè)焦頭爛額的事情。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過高，企業(yè)將蒙受巨大的損失。

　　人才流失給企業(yè)帶來多少損失?

　　面對人才流失，大多數(shù)企業(yè)認為現(xiàn)在人才市場供大于求，認為走了一個舊的，能招來一個新的，并不影響什么。其實，他們都小看了人才流失給企業(yè)帶來的損失。 那么，人才流失給企業(yè)帶來的損失到底有多大？據(jù)了解某國有化工公司。該公司現(xiàn)有員工1200人（其中專業(yè)技術(shù)人員310人），從1999年開始，每年均有的專業(yè)技術(shù)人員離開公司，另謀高，截止2003年累計人才流失97人。 人才流失給企業(yè)帶來的損失主要有直接損失和間接損失。

　　直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產(chǎn)損失等損失。

　　1、人才成本 人才成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費用等各項成本之和。一般來說，人才的成長期因企業(yè)的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內(nèi)，企業(yè)主要是成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工工作年限小于人才成長期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報。如上表所示，在該公司內(nèi)，由于科技含量加高，人才成長期相對較長，平均為5年；同時離職員工工作年限均小于人才成長期，也是說，對于這些專業(yè)技術(shù)人員，該公司只有投入，他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。

　　2、人才重置成本 人才流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本，該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。

　　3、無形資產(chǎn)損失 2001年該公司某技術(shù)骨干離職時，帶走的科技成果造成公司無形資產(chǎn)損失385萬元。2003年某科研小組5人全部被競爭對手挖走，同時帶走了一項專利，無形資產(chǎn)損失1721萬元。

　　以上人才成本、人才重置成本、無形資產(chǎn)損失等三項直接損失共計5967.2萬元，相當于2003年全年利潤總額（6003.4萬元）。 間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。

　　1、可計算的間接損失。

　　由于競爭對手掌握并運用了該項專利技術(shù)，開發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場，使得該公司市場份額縮水、舉步維艱，與2003年相比，2004年第一季度銷售收入下滑了31％，利潤下降了37％。

　　2、不可計算的間接損失。

　　人才流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。人才流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度下降，使得該公司在人才招聘會上，很少有人問津。通過對該公司人才流失的影響分析，我們不得不承認人才流失給企業(yè)帶來的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實問題。

　　員工離職的原因？人才流失的原因很多，歸納起來可以分成七大類別：

　　1)人格特征；2)任務(wù)；3)角色；4)上級與同事；5)工資與福利；6)沒有發(fā)展空間；7)公司與員工溝通不夠。

　　我們重點說明一下前面3點。

　　人才流失的原因之一：有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負面問題上。從而表現(xiàn)出憤怒、輕蔑、羞恥、內(nèi)疚、恐懼以及神經(jīng)質(zhì)等等。這種人的工作滿意度一般較低，其原因在于這些人可能有一種精神上的障礙，稱之為“消極情感(Negative affectivity)”，這種消極情感產(chǎn)生的主要原因是遺傳基因（一種理論），同時，與家庭關(guān)系，工作、生活上的精神壓力也有一定的關(guān)系。這種原因?qū)е铝藛T工工作滿意度降低和企業(yè)人才流失，企業(yè)對此要注意招聘中的甄選、工作中的及時溝通，還要采取措施以降低這種人對其他員工的負面影響。

　　人才流失的原因之二：工作任務(wù)。1、工作任務(wù)的復(fù)雜性與滿意度成正比關(guān)系；可以通過工作豐富化、工作輪換等來增加復(fù)雜度，提高滿意度，同時培養(yǎng)全面的管理人員。2、工作任務(wù)的體力勞動強度與滿意度成反比關(guān)系；減輕員工在工作中的體力強度3、員工在完成任務(wù)的過程中所增加的（主觀）價值感越高，員工的滿意度越高。有時這種感覺的作用是極大的。例如：義工、牧師，軍人等等之所以能夠做出來一些常人做不到的壯舉，是因為他們堅信他們工作的價值很高。所以，聰明的企業(yè)家都懂得用不同的方法增加員工的工作價值感。

　　人才流失的原因之三：1、工作（方法、日程、績效）模糊；2、角色沖突，例如：多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬接受矛盾的指令時往往無所適從。如果追求事業(yè)成功，家庭幸福往往也會產(chǎn)生不滿。所以，應(yīng)該引導(dǎo)員工：干事業(yè)難免對家庭有一定的犧牲，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)心員工的家人。3、工作超/弱載；這幾種情況都會導(dǎo)致員工的不滿�？梢杂媒巧�分析技術(shù)解決這類問題。

　　同時提醒讀者：不要隨便作員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，如果公司在滿意度調(diào)查之后沒有采取任何行動，會導(dǎo)致員工更大的不滿，同時，對公司的信心降低。所以，在做滿意度調(diào)查之前，公司要做好準備，對改善滿意度采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。

　　警惕人力資源的內(nèi)部流失。

　　過去，我們說某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人占總?cè)藬?shù)的比例可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關(guān)系遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應(yīng)當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那意味著這個單位存在另一種人才流失，即內(nèi)部流失。近日媒體紛紛報道了某專業(yè)機構(gòu)對3000名白領(lǐng)所作的2004年度薪酬調(diào)查結(jié)果：2004年，有77％的白領(lǐng)對薪酬感到不滿意，超過一半的人對自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂觀。盡管如此，卻有67％對薪酬和職業(yè)前景不滿意的人留在了原崗位沒有跳槽。這無疑告訴人們一個信號：很多用人單位員工的忠誠度在下降，那些暫時沒有跳槽的不滿者，他們很可能身在曹營心在漢，如果無視這種現(xiàn)象的存在，肯定會導(dǎo)致士氣低落和人才使用效率的下降。企業(yè)家、萬科集團總裁王石說過，公司用三流人才做二流的事賺的錢，而三流公司卻用人才賺三流錢。顯然，三流公司的人才出力不夠，終只能賺三流錢。有些單位的員工之所以沒有跳槽，是因為留下來可以享受隨工作年限增長的工資和福利，而離開原單位除了失去這些待遇，可能還要付出失去住房、牽連配偶等其他代價。這些人雖留在了單位，但對待工作的態(tài)度卻是八小時里混日子，八小時外謀個人發(fā)展。這樣的人留下來，不僅不會主動推動單位的工作，而且可能妨礙其他人的發(fā)展，成為單位的絆腳石。