第一個(gè)：高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)
昨天晚上我們?cè)谶M(jìn)行一場(chǎng)博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購(gòu)部經(jīng)理，三個(gè)人對(duì)采購(gòu)部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時(shí)對(duì)這個(gè)部門整個(gè)績(jī)效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門去，這是一件很不容易的事情，說起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)很難。
第二個(gè)：管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)
公司管理人員往往在考評(píng)的時(shí)候，很難所有人都有一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，近我們做了一次干部評(píng)審，六個(gè)人評(píng)審小組，對(duì)我們某個(gè)部門各個(gè)職位的競(jìng)聘，公開競(jìng)聘，六個(gè)人給一個(gè)人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進(jìn)行了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)總共5分，高有4分，低2.5，差距是這么大。這里面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個(gè)公司所有經(jīng)理有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
難的事情是第三項(xiàng)：信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)
比如說客戶滿意度指標(biāo)怎么來(lái)統(tǒng)計(jì)，你的CRM系統(tǒng)能不能出來(lái)這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個(gè)流水的比例，是考核我的一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，�？慷畟�(gè)公司人員的報(bào)告，這個(gè)公司結(jié)果上來(lái)極有可能是失真的。
第四個(gè)是：績(jī)效體系設(shè)計(jì)的過程比較復(fù)雜
一堆考評(píng)，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績(jī)效考核流程，怎么把流程做得相對(duì)公平。按照我的觀點(diǎn)，我們犯了一個(gè)原則性錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)很復(fù)雜，員工很累。這個(gè)時(shí)候你不能按時(shí)完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥菩锌?jī)效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對(duì)員工來(lái)說這個(gè)績(jī)效沒有意義。
還有一個(gè)：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為自己是不錯(cuò)的，也包括我本人，當(dāng)上司給自己評(píng)價(jià)，給部門同事都評(píng)價(jià)的時(shí)候，公平性顯示出來(lái)了。一般都會(huì)有一個(gè)偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。
我們?cè)撛趺醋�？怎么�?lái)考慮構(gòu)建績(jī)效系統(tǒng)！這是一個(gè)很難的問題，尤其是在迪信通，因?yàn)闅v史的原因，迪信通形成了一個(gè)相對(duì)分散的管理體制，各個(gè)分公司的權(quán)力比較大，而相對(duì)總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對(duì)老板感冒，大部分民營(yíng)企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。開始老板說的話不管用，逐漸老板說話管用了，后變成我們這些部門說話不管用。
我剛進(jìn)公司的時(shí)候，一查公司電腦，里面有四個(gè)考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個(gè)，而每個(gè)人都做了三個(gè)月走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個(gè)知名的hr人士，也斷言做不了半年。
我們?cè)俜治龇治鑫覀兊膯T工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降兵，基本上都是外企、留洋回來(lái)的，都是高手；第二類是土生土長(zhǎng)的，從一線銷售員成長(zhǎng)上來(lái)的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉。
于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們開始推行績(jī)效，結(jié)果到了8月份，基本上發(fā)現(xiàn)我們?cè)僮隽魉鳂I(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計(jì)劃，沒有總結(jié)。后來(lái)有的部門在評(píng)價(jià)結(jié)果的時(shí)候發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評(píng)出個(gè)一二三名來(lái)，他們說我們部門各個(gè)都很出色，都是A，或者都是B。我說必須排出一、二、三名，他說：那我和老板說，我們?cè)趺丛趺礃印５?月份我們發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進(jìn)績(jī)效了，再推我變成第五個(gè)了。到底怎么辦？我開始研究。
經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效的概念在我的理解和老板的理解后來(lái)出現(xiàn)一個(gè)偏差，老板認(rèn)為績(jī)效是把KPI做出來(lái)，但是我在研究導(dǎo)致公司
績(jī)效水平的不高原因到底是什么？經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷量不夠，是勞動(dòng)生產(chǎn)率比較低，相比國(guó)外，我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率是別人的40％。我們賺的錢好多都發(fā)工資了，這個(gè)跟老板一講，老板覺得非常有道理。所以后來(lái)我們開始研究勞動(dòng)生產(chǎn)率、薪酬占比等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動(dòng)生產(chǎn)率是別人的兩倍。為什么會(huì)是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來(lái)分析，這主要是一個(gè)公司整體的管理水平，特別是hr水平上。
講到這里的時(shí)候，特別提出有關(guān)hr專業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來(lái)，一個(gè)專業(yè)化的hr不僅僅是hr的專家，也一定是業(yè)務(wù)的專家，不懂業(yè)務(wù)的hr決不能做好業(yè)務(wù)的合作伙伴。所有hr一定要了解業(yè)務(wù)。
于是，我開始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個(gè)分公司了解情況，熟悉門店情況，與店員溝通，自己也親身到店里實(shí)習(xí)銷售。從去年七月份開始，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，老板對(duì)總部后勤人員大部分是不滿意的：你們這幫家伙們不賺錢，只花錢。在我們公司有一個(gè)理念，每個(gè)上班的人員，至少要為公司帶來(lái)六倍工資以上的利潤(rùn)，否則你走人。而行政人員本身不創(chuàng)造直接的利潤(rùn)，該怎么辦！為什么我要出差呢？我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線，每天都和各個(gè)一線的人員溝通，在他腦子里面是看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們完了。在這個(gè)中間，基本上績(jī)效工作我們沒有推進(jìn)，我找了一個(gè)比較好推，也比較好出成績(jī)的項(xiàng)目：培訓(xùn)，這個(gè)很容易操作，而且很容易出成績(jī)，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見效果。在過去的一年里，我們共策劃了5期店長(zhǎng)培訓(xùn)班，大約400人，相對(duì)效果比較好。
回過頭來(lái)，說績(jī)效推進(jìn)，今年7月份，集團(tuán)又在開會(huì)，這次特別強(qiáng)調(diào)，要把績(jī)效做好，所以全集團(tuán)人力資源全線殺回績(jī)效這塊。談到績(jī)效，其實(shí)績(jī)效管理推進(jìn)是有幾個(gè)前提的，第一個(gè)是你對(duì)hr體系要特別清楚，再有是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。
首先是hr體系，這張圖是我們?cè)O(shè)計(jì)的hr體系，共7個(gè)模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會(huì)背的一張圖，hr系統(tǒng)包括七大模塊：
1. 分層分類的任職資格體系
2. 以團(tuán)隊(duì)模型為核心的組織管理系統(tǒng)
3. 基于人崗匹配的聘用管理體系
4. 基于崗位輪換的干部管理體系
5. 以KPI為核心的績(jī)效管理體系
6. 基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬體系
7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開發(fā)體系
