案例原文：
D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名。公司近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐，她能力強(qiáng)，基礎(chǔ)扎實(shí)，性格果斷，有開拓性，人際關(guān)系也很好。她進(jìn)入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快被提升為部門主管，這時(shí)她才干了三個(gè)月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個(gè)位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項(xiàng)項(xiàng)目的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競(jìng)爭(zhēng)。
新的任命剛二個(gè)月，D公司老總意外地接到這個(gè)項(xiàng)目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務(wù)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。老總找他們談話，他們對(duì)賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為她是勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多。因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！
請(qǐng)大家發(fā)表自己的看法：
1． 你是老總，你怎么處理這個(gè)事件？
2． 你是賀小姐，你該怎么辦？
3． D公司的升遷制度有沒有問題？您覺得？
案例分析：
Ralph分析：
這個(gè)問題的產(chǎn)生是由于以下幾個(gè)原因：
�。�1）組織在溝通上有問題。直到5位專家提出辭呈，要去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里工作老總才發(fā)現(xiàn)他們的不滿；
（2）組織的報(bào)酬和激勵(lì)機(jī)制有一定問題。案例中提出專家們表示了對(duì)賀小姐升職的不滿，間接說明了他們覺得自己的成績(jī)未得到重視；
�。�3）組織的升遷制度和相應(yīng)文化有一定問題。專家們都把職務(wù)上的晉升看作是自己的希望，這說明組織沒有試圖為每個(gè)人設(shè)計(jì)合適自己發(fā)展的職業(yè)道路。
要解決這一問題，老總應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：
�。�1）加強(qiáng)和專家們的溝通，向他們說明賀小姐能得到提升，而他們7、8年都未能提升的原因，一方面獲得專家們的諒解，另一方面引導(dǎo)并幫助他們?yōu)樽约涸O(shè)計(jì)合適自己發(fā)展的職業(yè)生涯；
（2）改進(jìn)組織的激勵(lì)系統(tǒng)，讓每個(gè)重要崗位都有通過其努力的工作態(tài)度和良好的績(jī)效獲得滿意的物質(zhì)報(bào)酬和精神收獲的希望（D公司是高技術(shù)企業(yè)，好的技術(shù)專家應(yīng)該有希望獲得比老總更高的報(bào)酬）；
�。�3）改進(jìn)職位設(shè)計(jì)和升遷制度。設(shè)計(jì)管理和技術(shù)兩條職業(yè)發(fā)展道路，如工程師、高工、首席技術(shù)專家道路和經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁管理道路；并在組織中樹立“不管是技術(shù)還是管理，對(duì)組織貢獻(xiàn)大，是組織重要人物”的文化。
同時(shí)，老總應(yīng)注意：一般情況下，如果賀小姐確實(shí)勝任工作的話，即使冒著失去專家的危險(xiǎn)，不應(yīng)該因?yàn)閷＜覀兊耐{放棄對(duì)賀小姐的任命。
而對(duì)于賀小姐，她應(yīng)做的是：
（1）加強(qiáng)和專家們的溝通，表現(xiàn)出對(duì)他們這些前輩的尊重，同時(shí)讓他們認(rèn)識(shí)到，自己和他們只是分工不同，自己的工作是為他們更多更好的技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)。
�。�2）幫助專家們?cè)O(shè)計(jì)自己的生涯規(guī)劃，并盡量幫助他們實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃。
要知道：知識(shí)型企業(yè)中，一個(gè)管理者，應(yīng)該是一群知識(shí)員工的仆人。
小小說：
各大公司的績(jī)效管理體系中，對(duì)技術(shù)人員都實(shí)行雙軌晉升制，技術(shù)人員可在行政上晉升，也可在技術(shù)上晉升，上面的公司肯定沒有技術(shù)晉升的方式；
天邊的云轉(zhuǎn)載鶴之舞的觀點(diǎn)：
有能力的人是肯定要得到提升的，但應(yīng)基本符合公司的程序，算有破格也應(yīng)有一定的范圍與強(qiáng)度上的限制。究竟該公司的制度是否有問題，這點(diǎn)子信息我覺得尚不足已說明。 提升一個(gè)人，并不是說升升了的，地位升了，威望不一定升了起來，這需要執(zhí)行提升者、被提升者和相關(guān)利益者（指在此次提升中有利益損失或利益威脅的集團(tuán)或個(gè)人）有一個(gè)相當(dāng)范圍的深度溝通，以大限度的消除提升事件帶來得不利因素的存在。顯然，公司并未這么做，以至，問題是在如此一個(gè)環(huán)境下激化了。
幾位提出要走的人，雖然認(rèn)同她的能力，但是，我覺得，這種認(rèn)同并不表示她的能力足以領(lǐng)導(dǎo)自己，要走的原因在于：他們不能忍受處于一個(gè)自己認(rèn)為能力威望比自己更底的人的挾制之下工作。
所以，現(xiàn)在公司的首要是：老板、董事和她（我記不住名字），坐下來，好好的談一談，或讓董事真正的認(rèn)同她能夠領(lǐng)導(dǎo)他們，或由董事與老板商量設(shè)計(jì)出一個(gè)方案由她去完成，完成的好，樹立了威信，則繼續(xù)留與該位，不行自動(dòng)降級(jí)。老板應(yīng)公正，既要尊重原董事想法與利益，也要維護(hù)她的權(quán)益不受侵犯；她，則應(yīng)當(dāng)盡量保持低調(diào)，不能咄咄逼人，同時(shí)，也要向他們展示自己的能力與魅力。
經(jīng)過這次之后，公司應(yīng)當(dāng)完善人員提升的制度，防范與未然。
