幾乎每種行業(yè)都有基層主管(或基層管理人員)，而軟件行業(yè)的基層主管一般是項目經(jīng)理、技術經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、組長等。其職責是資源協(xié)調(diào)、風險預估、項目管控、團隊建設，說白一點大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)狀是項目負責人帶領團隊攻下一個又一個項目的過程。很多公司以項目成敗作為項目負責人考核的標準，因為項目規(guī)模、成本、客戶滿意度等容易量化，并且是直接跟公司的利潤有很大關系;而相反團隊建設卻難以衡量，如何衡量一個普通技工晉升成高級技工到底是基層主管的培養(yǎng)還是原員工本身具備高級技工的技能。因此，難免出現(xiàn)以項目額度論英雄的局面，這樣往往造成一將功成萬骨枯的悲壯場面，并不利于團隊的發(fā)展�？突�(jīng)說過，帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠會長滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。
我的觀點是，從短期目標來看，項目成功是解決溫飽問題的指標，如果溫飽問題未解決，還如何談吃得好，如團隊經(jīng)常瘋狂加班趕項目是溫飽尚未解決的一種表現(xiàn);從長遠角度來看，團隊建設是邁向“吃得好”的改進過程，或著說是一種手段。
一只獅子帶領一群綿羊的團隊會戰(zhàn)勝由一只綿羊帶領一群獅子的團隊
如果你是一只綿羊，配備一群獅子般的團隊也是枉然。說到這里，我曾經(jīng)從一個電視節(jié)目看到十多只年輕獅子攻擊一頭河馬，由于缺乏領隊，結果導致河馬成功逃過一劫并且一頭獅子犧牲這樣難以置信的場面。后來，同樣這群獅子在一只經(jīng)驗豐富的獅子帶領下，戰(zhàn)勝比河馬更強壯更兇猛的對手。基層主管往往來自基層的員工，在成功轉型之前必須先把自己的寶劍磨利。
在NBA賽場上，5個科比組成的球隊可能會輸給聯(lián)盟任何一只球隊
一個項目一般需要若干個成員組成團隊——售前、需求、設計、開發(fā)、測試、部署等。而現(xiàn)實情況往往是，要么項目急、要么人員未到位，或者兩種情況都有，那么開發(fā)人員由于在公司所占比例大，可能會兼做需求和測試。這樣造成的后果是，需求把握不明確，測試不到位導致軟件質(zhì)量差，客戶不斷投訴。正如下象棋一樣，必須了解各種棋子的角色和作用，以及它們應該擺放的位置。否則拿車當兵使，后果可想而知。
當項目出現(xiàn)危機，基層主管的第一反應是?
如果第一反應是“這個問題是哪個兔崽子造成的”，意味著該主管的思維是先追究責任。有一次，需要向客戶演示現(xiàn)有的開發(fā)成果，由于各種原因導致離演示的前發(fā)現(xiàn)很多功能都未完善，如果照這樣演示給客戶看的話簡直是演猴戲。當時，基層主管唯有向上匯報，而高級主管的第一反應是，評估完善這些功能需要多少時間?現(xiàn)在增加資源是否能夠縮短工期?需要哪些資源才能完成?并且在該項目所有成員目前表示，他不想追究任何一個人的錯誤，首要任務是先分析如何能夠解決問題。事后，他再向基層主管了解如何改進才能避免同類問題的發(fā)生，通過這種方式相當于給基層主管上了一次深刻的管理課程。
聆聽團隊的意見
善于聆聽是良好溝通的鋪墊。如果你的團隊成員在他崗位上老老實實的干了幾個月，突然他有告訴你(或者從其他成員了解到)，他覺得自己的工作沒意思。這其實不完全是分工的問題，很大程度上是溝通出現(xiàn)問題。試問，他是覺得沒意思，而不是不合適，即他勝任這份工作，可惜覺得缺少了什么，可能是缺少鍛煉機會、想換個項目等等。主動去了解團隊成員的意向，因為把他們放在感興趣的崗位會發(fā)揮他們潛在的能力。當然并不是每個人都能找到適合自己的崗位，恰當?shù)慕o予激勵會鼓舞士氣，保持工作的熱情。某些基層主管把開空頭支票當激勵，結果失信于團隊。
