為了減少因各種原因形成的工程項目虧損，按照現代企業(yè)制度產權明晰、所有權與經營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或 或虧損，則應當由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應該做到：

　　首先，不承攬招標價格低于成本的工程。

　　招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎么努力都難以達到。

　　因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，否則必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據。

　　其次，優(yōu)化施工組織設計和資源配置。

　　施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是大的節(jié)約，反之是大的浪費，因為企業(yè)的經濟活動體現在施工生產的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否決定著企業(yè)的成本水平。

　　因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，做到三個方面的工作：

　�。�1）對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動；

　�。�2）要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；

　�。�3）要指導項目部采取先進的施工技術，并在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產，以提高施工效率，加快工程進度。

　　再次，合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。

　　因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業(yè)又未予補充內部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

　　再其次，適當控制經營規(guī)模。

　　企業(yè)應對經營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控制經營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經濟效益。

　　舉個一個例子：如果一個項目部一年完成6000萬元產值可以實現利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）600萬元， 在完成價格水平相近的工程1億元產值時僅可以實現利潤總額660萬元，那么絕不要去完成1億元產值；因為按照項目部的生產能力和管理水平，以及現行的工程價款結算方式，雖然多完成4000萬元產值增加了60萬元利潤總額，在多完成產值的同時，卻使項目部的產值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發(fā)生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。