IT經(jīng)理們有必要學(xué)習(xí)一下如何同那些只會(huì)在問題出現(xiàn)之后進(jìn)行掩飾的員工打交道。在IT世界當(dāng)中，我所遇到過的有意思的人事現(xiàn)象之一是被我稱為“創(chuàng)可貼”的一類員工。
——工作努力
——經(jīng)常參與到各種問題的解決當(dāng)中
——不愛指手畫腳
——在壓力之下仍能很好的工作
但是，這類員工身上也有一些應(yīng)該否定的地方：
——承擔(dān)的工作要超出自己的能力范圍之外
——沒有明確的職責(zé)定位
——不敢說“不”
創(chuàng)可貼式的員工
我曾經(jīng)在一家公司當(dāng)中擔(dān)任咨詢顧問，任職期間我認(rèn)識(shí)了一個(gè)應(yīng)用服務(wù)器管理員，我稱呼他Jim。Jim是一個(gè)非常熱心幫助別人的人。每次大家遇到問題的時(shí)候，他都會(huì)參與到問題的解決當(dāng)中。通常都會(huì)有八個(gè)甚至以上的員工圍在他的電腦前。他通常都能夠幫助大家找到解決辦法。但不幸的是，他所謂的解決辦法有90%都是手動(dòng)辦法。
也許問題剛剛得到解決，轉(zhuǎn)過天來又出現(xiàn)了。這時(shí)，大家會(huì)給Jim打電話，而他又會(huì)再次把問題解決掉，當(dāng)然使用的還是手動(dòng)的辦法。問題解決之后，所有人都很高興。
再轉(zhuǎn)過天來，同樣的問題又再次出現(xiàn)了。一切都還是按照老樣子，大家還是會(huì)給Jim打電話，而他還是會(huì)用手動(dòng)的方法把問題解決。問題解決之后，每個(gè)人都松了一口氣。
大家來猜一猜，接下來的會(huì)發(fā)生什么？歷史還是在不斷的重復(fù)。同樣的人還會(huì)打電話給Jim，他還會(huì)用同樣的手動(dòng)的方式解決同樣的問題。所有人都感到很失敗，很沮喪。
現(xiàn)在大家知道我想要說的是什么了吧。
當(dāng)然，有很多新問題總是會(huì)在人們意想不到的時(shí)候出現(xiàn)，而且通常會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。Jim要解決的不只是一個(gè)問題，而可能是兩個(gè)或是更多的問題——采用的仍然是手動(dòng)的方式。通常下來，他要解決的問題會(huì)在十七個(gè)以上。每天早上他睡眼惺忪的來到辦公室的時(shí)候，總是有很多同樣的問題在等待著他的解決。
慢慢地，所有的人都開始因?yàn)镴im而憤怒和沮喪。Jim總是那個(gè)解決問題的人，所以每次出現(xiàn)問題的都是他的代碼。管理層已經(jīng)接近惱怒，“Jim，問題到底在哪里？是應(yīng)用服務(wù)器的問題嗎？”
“創(chuàng)可貼”的夢(mèng)魘
后，終于有，Jim的妻子實(shí)在無法忍受他每天都工作長(zhǎng)達(dá)十七個(gè)小時(shí)，告訴他他必須要讓自己休假一段時(shí)間。Jim的主管經(jīng)理同意了他的休假申請(qǐng)，讓另外一名咨詢顧問來代替他工作。在Jim休假的第，我?guī)缀醵紵o法擠到他的辦公室里面去，因?yàn)槟抢锩娴娜藢?shí)在是太多了。“程序又癱瘓了！”“昨天晚上數(shù)據(jù)移動(dòng)又失敗了！”所有的問題都是老問題。我真的想聽他們提出一個(gè)新問題來。
我告訴他們，我會(huì)逐個(gè)幫助他們解決問題。但是他們抱怨說，已經(jīng)沒有時(shí)間了。先把問題解決掉，然后等Jim回來。我開始通過調(diào)試來對(duì)問題進(jìn)行調(diào)查。看著日志上的錯(cuò)誤報(bào)告，我真的感到非常的頭疼。
Jim的主管經(jīng)理在路過他的辦公室時(shí)，進(jìn)來看看我這位新的咨詢顧問是否需要什么。我盡力使自己露出笑容，用外行人能夠理解的語言向他解釋為什么所有的問題都不是應(yīng)用服務(wù)器的問題。所有的問題都?jí)涸诹宋业纳砩希俏覅s對(duì)它們的解決無能為力，這讓我感到十分的沮喪和失敗。
我們給在加拿大休假的Jim打了電話，我向他詢問了他曾經(jīng)解決過的那些問題的情況。隨著他開始解釋他解決每一個(gè)問題的辦法，我們發(fā)現(xiàn)原來他以前并不是在解決問題，而是在掩飾問題。當(dāng)一個(gè)問題得到了解決的時(shí)候，它不會(huì)再次出現(xiàn)了。但是，當(dāng)一個(gè)問題只是被掩飾了的時(shí)候，它還是會(huì)再次出現(xiàn)。
關(guān)于“創(chuàng)可貼”的會(huì)議
所有的開發(fā)人員、DBA、經(jīng)理、用戶和我都被召集到一起開會(huì)，討論Jim的問題。很快這個(gè)會(huì)議成了對(duì)Jim的討伐大會(huì)。開發(fā)人員和DBA在用戶和管理層面前完全站在了Jim的對(duì)立面上。我坐在那里，不停地用手搓著額頭，盯者Rick——我們的IT經(jīng)理。
Rick讓大家先安靜下來，問我是否有話要說。我立即站了起來，走到了白板前，在上面列出了所有Jim因此而受到指責(zé)的問題。我向大家指出，這些問題的解決并不是Jim職責(zé)范圍以內(nèi)的事情，因?yàn)镴im是應(yīng)用服務(wù)器的管理員。這些問題都是代碼的錯(cuò)誤和數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)的問題，應(yīng)該對(duì)這些問題負(fù)責(zé)的是開發(fā)人員和DBA。應(yīng)用服務(wù)器管理員的工作是幫助他們找到問題，而不是解決問題。在聽完了我的發(fā)言之后，那些剛才義憤填膺的開發(fā)人員和DBA都沉默了下來，開始看表，解開襯衫上面的紐扣，不停的用手?jǐn)[弄軟飲料瓶。
我曾經(jīng)按照數(shù)據(jù)庫(kù)、代碼和應(yīng)用服務(wù)器三個(gè)類別對(duì)要交到我手上解決的六個(gè)問題進(jìn)行了分析。結(jié)果不出我所料，有五個(gè)問題都是代碼的問題，另外一個(gè)問題是數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用服務(wù)器的問題兼而有之。
對(duì)Jim的安排
我的建議是，從現(xiàn)在開始，開發(fā)人員要著手解決問題。Jim需要參加一個(gè)關(guān)于應(yīng)用服務(wù)器管理的課程。他還需要對(duì)自己的工作有更清楚的了解，只有這樣才能保護(hù)他，讓他不再被牽扯到與他的職責(zé)無關(guān)的問題當(dāng)中。Jim的主管經(jīng)理所采取的行動(dòng)比我的建議更進(jìn)了一步，他讓Jim在家中工作了一個(gè)月的時(shí)間。這樣一來，不會(huì)再有人去找他解決本來不該由他解決的問題了。
真正解決問題的開始
不能讓同樣的問題總是持續(xù)出現(xiàn)。用手動(dòng)的辦法解決問題其實(shí)并不是真正的解決問題。真正的解決問題的方法是防止問題的再次出現(xiàn)或是糾正問題。Jim是一個(gè)典型的創(chuàng)可貼式的員工。他通過手動(dòng)的方式將整個(gè)應(yīng)用程序聯(lián)系到一起。沒有他應(yīng)用程序無法工作。可能他真的希望應(yīng)用程序只有在自己的控制下才能夠正常工作，但是任何人都不可能永遠(yuǎn)不停的工作，任何人都需要休假。
作為管理人員，大家應(yīng)該注意一條準(zhǔn)則，那是要經(jīng)常的問自己：“如果自己手下的任何一名員工去休假的話，工作是否還能夠繼續(xù)正常的進(jìn)行呢？”如果答案是否定的，那么應(yīng)該問問自己原因何在，并且采取一些切實(shí)措施來應(yīng)對(duì)手下那些創(chuàng)可貼式的員工。你會(huì)為自己的做法而感到高興的。
