向上管理的素質(zhì)既是一種溝通能力，更是一種職場(chǎng)生存智慧。因?yàn)樵诮M織的權(quán)力序列上，每個(gè)人擁有的權(quán)力強(qiáng)弱都只是相對(duì)而言，從某種意義上，每個(gè)經(jīng)理人都會(huì)面臨著如何與上級(jí)溝通的問(wèn)題，而這也正是向上管理要解決的核心問(wèn)題所在。

一、“向上管理”的失敗：從史上牛女秘書(shū)事件說(shuō)起

　　EMC大中華區(qū)總裁陸純初肯定沒(méi)料到，他跟其秘書(shū)貝瑞卡之間的一次小小沖突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一周時(shí)間傳遍中國(guó)。“史上牛女秘書(shū)”事件的黑色幽默，在眾多媒體的推波助瀾下，獲得了巨大的關(guān)注度，而小小秘書(shū)貝瑞卡也由此“光榮”地獲得史上牛女秘書(shū)稱(chēng)號(hào)。

　　其實(shí)在職場(chǎng)中，像貝瑞卡與上司陸純初這樣的沖突實(shí)在再平常不過(guò)：上司對(duì)下屬進(jìn)行無(wú)理要求、訶責(zé)、批評(píng)甚至謾罵，在中國(guó)這種權(quán)力至上的社會(huì)語(yǔ)境下，實(shí)在見(jiàn)慣不慣，無(wú)論是在外企、國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，這樣的場(chǎng)景幾乎日日上演。因?yàn)樵谌藗儜T性思維中，下屬對(duì)上司有著服從的天性，但是貝瑞卡卻讓所有人都見(jiàn)識(shí)到一個(gè)強(qiáng)硬下屬與上司尖銳對(duì)立的一面。所以，下屬如何處理好自己與上司的關(guān)系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認(rèn)可，這種向上管理的話題也開(kāi)始關(guān)到關(guān)注。

　　在“史上牛女秘書(shū)”事件中，貝瑞卡引人注目的做法是用針?shù)h相對(duì)的強(qiáng)硬措詞回應(yīng)上司批評(píng)，同時(shí)更將上司批評(píng)與自己的反駁之辭公開(kāi)化——在她的處理思維中，應(yīng)該是抱著破釜沉舟的想法，將自己與上司一起擺上公眾輿論的決斗臺(tái)，以弱者悲壯一擊的姿勢(shì)博取公眾的支持。

　　從輿論導(dǎo)向上，貝瑞卡贏了，因?yàn)榫W(wǎng)上有超過(guò)八成的人支持她;從向上管理策略上，她輸了，因?yàn)樗�不僅因此丟掉工作，而且因違反外企工作中的“明規(guī)則”與“潛規(guī)則”，決定她在職場(chǎng)生涯中將再無(wú)緣進(jìn)入外企圈子。

　　“史上牛女秘書(shū)”事件的沸沸揚(yáng)揚(yáng)使“向上管理”的重要性再次得到關(guān)注——向上管理不是領(lǐng)導(dǎo)上司，而是通過(guò)向上溝通、向上協(xié)調(diào)，去影響及引導(dǎo)上司的看法與自己協(xié)調(diào)一致。

　　在一個(gè)越來(lái)越追求扁平化組織結(jié)構(gòu)、追求平等權(quán)利、透明式管理的社會(huì)，下屬與上司有了更多直接對(duì)話的可能性。當(dāng)下屬與上司發(fā)生矛盾沖突或意見(jiàn)相左時(shí)，強(qiáng)硬對(duì)抗或委曲求全都不是佳的處理方式，因?yàn)檫@樣只會(huì)導(dǎo)致矛盾激化或者讓自己“很受傷”。

　　向上管理的目的是通過(guò)建立有效的溝通渠道，讓上司理解下屬的立場(chǎng)與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點(diǎn)。貝瑞卡之所以戴上“史上牛女秘書(shū)”稱(chēng)號(hào)，原因在于她蹈入向上管理的三個(gè)雷區(qū)：

1、向上管理雷區(qū)一：將私下矛盾公開(kāi)化

　　當(dāng)上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時(shí)，下屬忌將本來(lái)屬于小范圍、小問(wèn)題的事件公開(kāi)化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴(kuò)大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責(zé)，這必然導(dǎo)致兩者之間的關(guān)系迅速惡化。前幾年創(chuàng)維市場(chǎng)總監(jiān)陸強(qiáng)華與老板黃宏生之間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的沖突，也源于陸強(qiáng)華將他與老板之間的恩怨廣告天下，導(dǎo)致兩人差點(diǎn)對(duì)簿公堂。

2、向上管理雷區(qū)二：直線思維否定上司

　　在企業(yè)的權(quán)力序列中，上司有向下屬下達(dá)命令或者提出批評(píng)的權(quán)力。當(dāng)受到上司批評(píng)時(shí)，無(wú)論這種批評(píng)是否合理，下屬回應(yīng)的方式好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。因?yàn)閺纳纤镜牧��?chǎng)看，下屬直接駁回自己的批評(píng)等于否定自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，不僅使自己難以下臺(tái)，而且也必然激起他采取更嚴(yán)厲措施去壓制下屬反抗的想法——陸純初在受到貝瑞卡強(qiáng)硬反駁之后，毫不猶豫地將她開(kāi)除掉。所以，直線思維與上司進(jìn)行PK的做法，將容易導(dǎo)致雙方之間的對(duì)話迅速走向終止，并使得關(guān)系惡化。

3、向上管理雷區(qū)三：管理潛規(guī)則VS男權(quán)主義

　　從一般管理職能角度看，陸純初之所以會(huì)對(duì)貝瑞卡的頂撞大動(dòng)肝火，是因?yàn)槠渥鳛榈臋?quán)威受到挑戰(zhàn)。但從管理的潛規(guī)則來(lái)看，貝瑞卡作為一名女性如此強(qiáng)硬地頂撞其男性的上司，在一個(gè)以男性管理為主的社會(huì)中，必然深深觸動(dòng)了陸純初內(nèi)心深處的男性主義。因性別因素導(dǎo)致的激烈對(duì)抗在許多中國(guó)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對(duì)于許多有強(qiáng)烈男權(quán)意識(shí)的男性來(lái)說(shuō)，他們或許可以默許在某種情況下自己的權(quán)威被男性下屬挑戰(zhàn)，但絕不能容忍被女性下屬挑戰(zhàn)。

4、向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌

　　幾年前，黃旭從外企市場(chǎng)經(jīng)理的職位上被一家頗具實(shí)力的民營(yíng)軟件公司挖角，成為其廣州公司的總經(jīng)理。由于看準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，加上公司技術(shù)實(shí)力過(guò)硬，公司得到了迅速的發(fā)展。公司成立第一年獲得不俗的業(yè)績(jī)，公司規(guī)模也迅速擴(kuò)展。此后幾年時(shí)間中，公司發(fā)展一直穩(wěn)中求勝，在業(yè)界也有了一定的知名度。作為總經(jīng)理的黃旭對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。

　　由于身處高科技行業(yè)，隨著行業(yè)技術(shù)的快速變化、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的不斷嚴(yán)峻，黃旭感覺(jué)壓力越來(lái)越大。在一次大客戶招標(biāo)會(huì)上，黃旭原本以為憑著公司實(shí)力肯定能獨(dú)占鰲頭，沒(méi)想到半路上冒出更強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將訂單橫刀奪去，這對(duì)黃旭的自信心是很大的打擊。一種強(qiáng)烈的危機(jī)感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮(zhèn)靜自如的他開(kāi)始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。

　　在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開(kāi)始對(duì)公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點(diǎn)，恨不得所有人都只是干活而不需要休息;無(wú)休無(wú)止地開(kāi)會(huì)討論公司各種發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷對(duì)公司的策略發(fā)展方案進(jìn)行改動(dòng)，希望能夠看到短期成效;對(duì)所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中求勝。

　　令黃旭不解的是，這一切的努力都沒(méi)有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴(yán)格要求下，整個(gè)公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無(wú)過(guò)。另外，黃旭的焦躁情緒為整個(gè)公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥(niǎo)生怕由于一點(diǎn)點(diǎn)失誤而受到斥責(zé)。在匯報(bào)工作時(shí)，公司高管盡量選擇用美化的詞語(yǔ)去報(bào)告工作，而不直言工作過(guò)程真實(shí)存在的缺陷與危機(jī)。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。

　　為了挽救公司不斷下滑的頹勢(shì)，黃旭做出一個(gè)大膽的冒險(xiǎn)決策——準(zhǔn)備投入三百萬(wàn)去收購(gòu)一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無(wú)疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級(jí)關(guān)系緊張的氛圍中，沒(méi)有誰(shuí)敢提出意見(jiàn)——市場(chǎng)總監(jiān)陳樂(lè)雖然屢諫受阻，但他實(shí)不忍心看著自己的上司受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯(cuò)誤的決策，后導(dǎo)致整個(gè)公司崩潰。于是決定向采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。他知道黃旭雖然是個(gè)很自我的人，但也還不是一個(gè)完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯(cuò)再錯(cuò)，主要是被公司暫時(shí)性的業(yè)績(jī)不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的形勢(shì)，而有無(wú)法制訂出更加理性的決策。陳樂(lè)要做的向上管理第一步，是拿出有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)及理性分析報(bào)告讓黃旭明白自己的錯(cuò)誤。

　　陳樂(lè)沒(méi)有像以往一樣，當(dāng)著上司黃旭的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)合作，公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報(bào)道。同時(shí)，在將此報(bào)告呈交黃旭之前，陳樂(lè)先與公司幾個(gè)高層進(jìn)行仔細(xì)的討論，每個(gè)人做好分工準(zhǔn)備，決定在高層閉門(mén)會(huì)議上，在分析報(bào)道的基礎(chǔ)上，每個(gè)人發(fā)表有針對(duì)性地建議，而不是像以往一樣純粹地對(duì)總經(jīng)理黃旭的決策提出反對(duì)意見(jiàn)。

　　一切準(zhǔn)備緒之后，陳樂(lè)準(zhǔn)備召開(kāi)一次公司發(fā)展研討會(huì)，并決定邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人分析的主題報(bào)告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳樂(lè)所料，在會(huì)議上，專(zhuān)家權(quán)威的觀點(diǎn)以及大量的數(shù)據(jù)分析，使黃旭受到很大的震動(dòng)，而陳樂(lè)準(zhǔn)備非常詳盡地關(guān)于公司幾年發(fā)展情況的對(duì)比圖，更使黃旭印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來(lái)公司在各個(gè)方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒(méi)有起到止血的效果。

　　陳樂(lè)的向上管理策略是成功的——在這次會(huì)議上，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)公司發(fā)展提出尖銳的批評(píng)意見(jiàn)，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯(cuò)誤對(duì)公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對(duì)性的建議，更使他意識(shí)到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再起崛起的機(jī)會(huì)——如果他不再執(zhí)意孤行，而是能夠聽(tīng)從下屬意見(jiàn)，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績(jī)的復(fù)蘇并不是難事。

　　向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理黃旭幡然醒悟自己的失誤，也使得陳樂(lè)的才能得到了所有人的認(rèn)可，特別是總經(jīng)理的認(rèn)同。一年后，陳樂(lè)升任公司的副總經(jīng)理。

二、啟示：

　　對(duì)于一名職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業(yè)管理策略：企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成功與否，不僅僅在于市場(chǎng)策略，也在于下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度——當(dāng)上司在錯(cuò)誤決策的道路上越滑越遠(yuǎn)時(shí)，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展方向的關(guān)鍵所在。

三、如何提高自己“向上管理”的智慧指數(shù)

　　向上管理的能力對(duì)于每一名處于職場(chǎng)中的人都是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司處理的和諧程度以及下屬工作開(kāi)展的順利程度，某些時(shí)候還是決定下屬個(gè)人職業(yè)生涯晉升的關(guān)鍵因素之一。

　　向上管理重點(diǎn)在于與領(lǐng)導(dǎo)的溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題，也即是下屬如何在組織溝通以及個(gè)人溝通上取得有效的綜合平衡。從下面四道問(wèn)題中，可以大致測(cè)試出你向上管理的智慧指數(shù)：

1、 我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒(méi)有給我任何的響應(yīng)，我應(yīng)該：

a、問(wèn)老板：“你是否需要再花一點(diǎn)時(shí)間思考?” b、問(wèn)老板：“你是否有什么疑問(wèn)或是建議?” c、重復(fù)剛剛報(bào)告內(nèi)容的重點(diǎn)。

2、 當(dāng)老板提出相反的觀點(diǎn)時(shí)，我應(yīng)該：

a、仔細(xì)的和老板討論，化解疑慮。 b、要求老板說(shuō)明反對(duì)的原因。 c、試圖轉(zhuǎn)移老板的注意力，不做任何評(píng)論。

3、 我已經(jīng)完成報(bào)告，老板也說(shuō)：“你的報(bào)告非常好，不過(guò)有些重要的部分沒(méi)有提到。”這時(shí)我應(yīng)該：

a、保持沉默，等待老板的指示。b、再補(bǔ)充說(shuō)明其他相關(guān)的數(shù)據(jù)或是資料。c、問(wèn)老板：“可否讓我知道是哪些內(nèi)容?”

4、 因?yàn)橐庖?jiàn)相左，老板對(duì)我提出嚴(yán)厲批評(píng)，而批評(píng)的內(nèi)容是錯(cuò)誤的，我應(yīng)該：

a、不出聲，用惡毒仇恨的目光盯著上司。b、堅(jiān)持自己立場(chǎng)，強(qiáng)硬回應(yīng)。c、耐心聽(tīng)完他的批評(píng)，然后另找機(jī)會(huì)與他溝通。

　　向上管理非常重要的一點(diǎn)是真正了解上司的想法與立場(chǎng)。所以第一問(wèn)題的佳的處理方式為(b)選項(xiàng)——你得先了解老板對(duì)你的建議到底有什么樣的看法，才能開(kāi)始進(jìn)行下一步。

　　從組織溝通的角度看，當(dāng)上司的意見(jiàn)與自己意見(jiàn)相左時(shí)，下屬重要的要做的事是清楚知道上司立場(chǎng)，也是在說(shuō)服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見(jiàn)相左的關(guān)鍵點(diǎn)何在，所以第二道題佳處理方式(b)選項(xiàng)——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對(duì)你的建議，是不是有其他的考慮。

　　下屬與上司之間的溝通，雖然很多時(shí)候是上司決定著溝通的路徑與主題，但下屬也可以通過(guò)有效的溝通技巧，比如虛心請(qǐng)教以引起上司對(duì)話題繼續(xù)深入的積極性，所以第三道題的佳處理方式為(c)——下屬對(duì)上司的意見(jiàn)不要急著提出辯駁，詢問(wèn)上司到底自己缺少了哪些重要的內(nèi)容。

　　沒(méi)有人喜歡受到批評(píng)，但真正使人受傷的往往不是批評(píng)行為本身，而是自己對(duì)待批評(píng)的反應(yīng)以及由此帶來(lái)的后果，顯而易見(jiàn)第四道題的佳處理方式為(C)——無(wú)理由地將委屈悶在心理會(huì)導(dǎo)致自己工作情緒受阻，而當(dāng)場(chǎng)與上司激烈對(duì)抗則往往兩敗俱傷，迂回表達(dá)自己的意見(jiàn)、在適當(dāng)語(yǔ)境下去說(shuō)服上司才是向上管理精髓所在。

　　向上管理的素質(zhì)既是一種溝通能力，更是一種職場(chǎng)生存智慧，沒(méi)有對(duì)職場(chǎng)規(guī)則的深入分析，沒(méi)有對(duì)溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，必須多分析、多觀察、多歸納，將職場(chǎng)生存法則研究得入木三分，同時(shí)還必須掌握向上管理的三大定律：

　　向上管理定律一：了解上司的長(zhǎng)處，抑制上司的短處

　　上司有不同有類(lèi)型，有的是獨(dú)斷專(zhuān)行型，有的是優(yōu)柔寡斷型，有的是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)型，有的則是只顧眼前利益型——對(duì)上司長(zhǎng)處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長(zhǎng)，避上司所短，使自己的觀點(diǎn)或意見(jiàn)與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。

　　向上管理定律二：了解上司的情緒周期

　　除了極個(gè)別素質(zhì)異常深厚的領(lǐng)導(dǎo)外，大部分的都會(huì)有周期性的情緒表現(xiàn)——與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時(shí)候、什么語(yǔ)境下提出什么意見(jiàn)或溝通什么樣的問(wèn)題是有效的。

向上管理定律三：不要將公司矛盾私人化

　　仔細(xì)觀察一下，許多時(shí)候下屬與上司之間的沖突之所以演變到后無(wú)法收拾，往往都是兩者之間無(wú)意中將公司矛盾私人化的緣故——某些本是可以心和氣和共商解決的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問(wèn)題，由于下屬的激烈反應(yīng)或者理解扭曲，從而使屬于公司的問(wèn)題演成上司與下屬之間的私人矛盾——陸純初與貝瑞卡之間的矛盾是一個(gè)典型。這使得彼此爭(zhēng)論的焦點(diǎn)脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對(duì)方的糟糕結(jié)局。所以，將公司問(wèn)題與私人矛盾分開(kāi)，理性地看待自己與上司之間的某些意見(jiàn)沖突，是下屬進(jìn)行向上管理的重要一步。