在西方發(fā)達，項目管理的應用已十分普及。因為它的理論與應用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從初的國防和航天領(lǐng)域(如“曼哈頓計劃”、“阿波羅登月計劃”)迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機關(guān)。據(jù) PMI（Project Management Institute，美國項目管理學會）介紹，現(xiàn)在甚至連美國總統(tǒng)的每次出訪計劃都要求按項目管理的方法來安排。

　　在中國，項目管理的應用是從上世紀九十年代開始的，初的應用都是在一些與國際聯(lián)系較密切的大型建設項目，如大型電廠、三峽大壩、機場、高速公路等，以及由一些大型外企引入，如IBM、微軟等五百強企業(yè)。認識到它的重要性后，政府開始在一些大型國企如中石油、寶鋼等進行推廣應用，自2002年以來，項目管理開始在中國顯現(xiàn)燎原之勢。IT行業(yè)中，大型軟件的開發(fā)已開始系統(tǒng)運用項目管理的技術(shù)與方法，它和CMM一起也重新給了中國軟件業(yè)迎頭趕上印度象的信心和希望，但遺憾的是，關(guān)于軟件的后期服務及維護方面，項目管理的應用情況卻并不理想，這也許同業(yè)界對服務項目的重視度不夠有關(guān)，例如對于ERP軟件而言，各家廠商現(xiàn)在普遍重視對軟件開發(fā)人員進行項目管理培訓，也不惜高價網(wǎng)羅有經(jīng)驗的開發(fā)項目經(jīng)理，但對ERP軟件的實施，對實施項目經(jīng)理的資格要求仍局限于熟悉企業(yè)運作、熟悉ERP理論及產(chǎn)品、一定的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫知識等老三樣，多還會提出要擅長與客戶溝通、了解行業(yè)特性等，而對項目管理的系統(tǒng)知識并未提出嚴格要求，筆者認為這也是一直以來用戶對ERP實施成功率頗有微詞的重要原因之一。
　
　　深圳歌利來公司管理高層自2000年開始意識到了項目管理系統(tǒng)知識對M3ERP實施項目的重要性，這一年，PMP（Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員）認證考試首次在深圳開辦，公司主動與主辦單位聯(lián)系，按照嚴格的考試要求對M3ERP實施顧問進行系統(tǒng)培訓，修訂了實施項目經(jīng)理崗位要求文件，明確加入了“具備完整的項目管理專業(yè)知識”并要求通過考核。同時，公司制訂了一系列相關(guān)措施，如負責相關(guān)人員考試認證費用、將認證資格作為相關(guān)重要職務提升的重要條件等鼓勵實施人員參加PMP認證考試。

　　幾年來，歌利來公司累計培養(yǎng)了近百名具備項目管理系統(tǒng)知識的專業(yè)人才，同時在M3ERP系統(tǒng)實施上也取得了顯著成效，與2000年相比，2003年項目實施周期平均縮短1/3，年度項目延遲率（以合同時間為基準）大幅度降低50％，2004年年度實施目標規(guī)定：實施周期控制在六個月以內(nèi)的項目比例應達到80％以上，年度項目延遲率（以合同時間為基準）不超過15％。歌利來公司管理理念中一向重視對知識庫的積累和更新，以下我們從其實施管理知識庫中選取項目管理在ERP實施項目中的部分應用，給大家做一些簡要的介紹，也求取專家與同行的指摘。

　　首先讓我們來看看項目的范圍管理在M3ERP實施中的具體應用。

　　大家都知道，ERP的實施一般是建立在已經(jīng)簽訂的軟件銷售合同與實施合同基礎上的，實施的周期、模塊甚至實施服務人次等已約定完成，所以大家認為范圍已經(jīng)很清楚了，沒有再次定義的必要，如果真有應該在合同中完善，而不是在實施中去定義。但深入研究項目范圍管理知識體系，再參照我們已經(jīng)完成的所有項目來看，我們實施人員其實還有大量的工作要做。原因如下：

　　第一， 我們在合同中無法完全定義范圍的全部。任何一個商業(yè)化ERP系統(tǒng)都不是為某一個公司量身定做的，它與客戶總體（管理層的）需求的吻合度一般介于80％（簽約的基礎）至90％之間，另一方面，為了普遍適用，它的功能及復雜又遠遠超過一個公司的具體需求，具體哪些功能適用，在合同階段是無從得知的，這只有在實施時憑借實施顧問的專業(yè)調(diào)研才能判斷，但經(jīng)常實施顧問的判斷又與客戶公司內(nèi)部的“專業(yè)人員”的判斷相矛盾，如果未從項目開始對這一問題進行持續(xù)管理，往往在項目執(zhí)行或收尾階段造成實施團隊的極大困擾。

　　第二， 合同中定義的實施周期與項目目標范圍常常有沖突。例如，合同中約定需要實施包括資金流在內(nèi)的全部模塊，實施周期定為三個月。初步了解工廠規(guī)模較大，運作流程較復雜，一般這種情況客戶方一定要對內(nèi)部實施資源做出特別安排和相當?shù)膬A斜，但合同中并未做類似約定（或只是一帶而過，并沒有實質(zhì)約束）。出于激烈的市場競爭和銷售的需要，這種例子屢見不鮮。這種時候，實施人員往往只能長嘆一聲，早早準備面對嚴重超期的結(jié)果。

　　第三， 書面合同外往往還有相當數(shù)量的口頭承諾。這一類往往是一些細節(jié)或模糊條款，合同簽訂時，在雙方融洽的氣氛中可能被書面遺漏掉（也不排除銷售顧問有意“遺忘”的可能）。但在實施過程中，這些條款被客戶方漸次記起并被要求履行。如果對成本影響不大，實施顧問在得到SALES確認的情況下，會勉強地執(zhí)行，但如果造成影響較大，這類問題非�？赡軐е码p方僵持甚至項目擱淺。即使后勉為其難地做了，也往往造成項目嚴重超期及（或）成本嚴重超支。

　　以上種種情況都可能嚴重影響實施的正常進行及項目目標的達成。在歌利來公司ERP實施管理知識庫中給出以下解決方案。

　　首先，在項目交接表中，增加“口頭承諾及其他約定”一欄，由銷售顧問填寫清楚，并設“面談記錄”一欄，由實施項目經(jīng)理填寫，對以上及其他交接事項進行書面確認，作為范圍管理的原始文件。

　　其次，在項目開始時，要求實施團隊根據(jù)實施任務書建立項目范圍管理文件，在此文件中對實施范圍進行定義，對實施任務書中每一項可交付成果給出盡可能明細的、更容易溝通和管理的單元，在提交項目實施方案書及進度計劃書的同時提交項目范圍確認書，對范圍進行正式的確認和認可。

　　再次，制訂范圍變更管理程序，并在項目前期取得客戶認可，在其中約定變更申請的提交和審核、變更成本核算、成本分擔的原則等，當發(fā)生不可預測的變更時，雙方依循此程序可以迅速有效地達成變更共識。

　　而對于第二種情況發(fā)生時，雙方只能在縮小實施范圍、延長實施周期及追加實施資源（費用）三者間進行取舍，這時候，項目團隊必須根據(jù)客觀現(xiàn)實做出自己的判斷，形成自己的佳方案并在項目實施方案書、項目進度計劃書及項目范圍確認書中充分體現(xiàn)。也許這時候的確認過程是痛苦的，但裝鴕鳥的代價卻可能是雙方終都無法承受的。

　　歌利來數(shù)據(jù)庫中也積累了相當?shù)拇祟惤?jīng)典案例，在此僅取一例。

　　某美資公司是華為、中興、SIEMENS等大型通信設備供應商的重要分包商，其總部在美國加州，三個制造工廠分別位于香港與中國大陸的廣州和深圳。其ERP項目是在考察了華南地區(qū)各供應商后終選定了M3ERP，合同中定義了相關(guān)站點數(shù)和包括了物流、計劃流、資金流在內(nèi)的全部模塊，實施周期為三個月。但合同中并未列明實施區(qū)域，除了深圳工廠外是否包括其他三個地方？

　　項目交接時，銷售顧問傳達的信息是，其他幾個工廠未包括在本次實施范圍內(nèi)。據(jù)此，實施團隊提交了項目范圍確認書，卻遭到客戶方的質(zhì)疑：深圳工廠的所有物料基本資料（包括編碼、BOM）都是由美國公司工程部審核并批準，同時大部分原材料由美國公司代購，因此雙方的庫存信息及物料需求必須在同一個系統(tǒng)中完成。由此引發(fā)出幾個新問題：第一，位于不同區(qū)域工廠間，系統(tǒng)共享如何實現(xiàn)？第二，現(xiàn)在美國公司勢必涉入，但涉入的深度怎樣？第三，項目周期與成本是否需要變更？

　　帶著這三個問題，項目團隊與客戶高層相關(guān)負責人員進行了反復討論，首先他們能明確肯定的是周期一定不能變，因為這個項目是他們一個大客戶的供應商強制審核條件，當時離后期限只有三個月的時間了，對于第一個問題，M3ERP本身支持不同廠區(qū)間共享數(shù)據(jù)服務器，但需要基本的硬件支持（如VPN和FIREWALL），這需要追加一定的成本，終雙方確認了硬件到位的時間。雙方爭議大的是第二個問題，客戶堅持由其從美國抽調(diào)相關(guān)人員到深圳接受培訓，要求兩邊同時上線。

　　根據(jù)調(diào)研結(jié)果，盡管物料編碼不用重新整理，但BOM的架構(gòu)必須重新設計，加上審核與批準涉及兩地作業(yè)，實施項目組認為在三個月內(nèi)兩邊同步上線是非常難以完成的，這需要客戶公司內(nèi)部大量的資源投入，根據(jù)三個月完成的假設，實施項目組列出了詳細的資源要求清單，及一定會對日常作業(yè)影響到的幅度和可能的后果，再三權(quán)衡后客戶方不再堅持，轉(zhuǎn)而研究M3ERP實施項目顧問提供的兩個方案：第一種，仍由美國公司派出工程人員在深圳參加培訓，同時與深圳工程人員一起整理BOM，在深圳完成審核批準作業(yè)；第二種，縮小BOM整理范圍，先將目前在用及三個月內(nèi)有預測需求的機種BOM整理完成，其余部分按制訂計劃和程序陸續(xù)完成，美國人員的培訓和應用指導可以在實施完成后由深圳工廠派出相關(guān)人員進行。經(jīng)過比較和中層干部會議討論后，他們終選擇了第二種方案并在實施方案書和項目范圍確認書上簽字認可。

　　事實證明，此項目后得以在三個月周期內(nèi)高質(zhì)量完成與以上在項目開始階段對實施范圍進行嚴格定義與確認是緊密關(guān)聯(lián)的。