在西方發(fā)達，項目管理的應(yīng)用已十分普及。因為它的理論與應(yīng)用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從初的國防和航天領(lǐng)域(如“曼哈頓計劃”、“阿波羅登月計劃”)迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機關(guān)。據(jù) PMI（Project Management Institute，美國項目管理學(xué)會）介紹，現(xiàn)在甚至連美國總統(tǒng)的每次出訪計劃都要求按項目管理的方法來安排。

　　在中國，項目管理的應(yīng)用是從上世紀(jì)九十年代開始的，初的應(yīng)用都是在一些與國際聯(lián)系較密切的大型建設(shè)項目，如大型電廠、三峽大壩、機場、高速公路等，以及由一些大型外企引入，如IBM、微軟等五百強企業(yè)。認(rèn)識到它的重要性后，政府開始在一些大型國企如中石油、寶鋼等進行推廣應(yīng)用，自2002年以來，項目管理開始在中國顯現(xiàn)燎原之勢。IT行業(yè)中，大型軟件的開發(fā)已開始系統(tǒng)運用項目管理的技術(shù)與方法，它和CMM一起也重新給了中國軟件業(yè)迎頭趕上印度象的信心和希望，但遺憾的是，關(guān)于軟件的后期服務(wù)及維護方面，項目管理的應(yīng)用情況卻并不理想，這也許同業(yè)界對服務(wù)項目的重視度不夠有關(guān)，例如對于ERP軟件而言，各家廠商現(xiàn)在普遍重視對軟件開發(fā)人員進行項目管理培訓(xùn)，也不惜高價網(wǎng)羅有經(jīng)驗的開發(fā)項目經(jīng)理，但對ERP軟件的實施，對實施項目經(jīng)理的資格要求仍局限于熟悉企業(yè)運作、熟悉ERP理論及產(chǎn)品、一定的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫知識等老三樣，多還會提出要擅長與客戶溝通、了解行業(yè)特性等，而對項目管理的系統(tǒng)知識并未提出嚴(yán)格要求，筆者認(rèn)為這也是一直以來用戶對ERP實施成功率頗有微詞的重要原因之一。
　
　　深圳歌利來公司管理高層自2000年開始意識到了項目管理系統(tǒng)知識對M3ERP實施項目的重要性，這一年，PMP（Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員）認(rèn)證考試首次在深圳開辦，公司主動與主辦單位聯(lián)系，按照嚴(yán)格的考試要求對M3ERP實施顧問進行系統(tǒng)培訓(xùn)，修訂了實施項目經(jīng)理崗位要求文件，明確加入了“具備完整的項目管理專業(yè)知識”并要求通過考核。同時，公司制訂了一系列相關(guān)措施，如負(fù)責(zé)相關(guān)人員考試認(rèn)證費用、將認(rèn)證資格作為相關(guān)重要職務(wù)提升的重要條件等鼓勵實施人員參加PMP認(rèn)證考試。

　　幾年來，歌利來公司累計培養(yǎng)了近百名具備項目管理系統(tǒng)知識的專業(yè)人才，同時在M3ERP系統(tǒng)實施上也取得了顯著成效，與2000年相比，2003年項目實施周期平均縮短1/3，年度項目延遲率（以合同時間為基準(zhǔn)）大幅度降低50％，2004年年度實施目標(biāo)規(guī)定：實施周期控制在六個月以內(nèi)的項目比例應(yīng)達到80％以上，年度項目延遲率（以合同時間為基準(zhǔn)）不超過15％。歌利來公司管理理念中一向重視對知識庫的積累和更新，以下我們從其實施管理知識庫中選取項目管理在ERP實施項目中的部分應(yīng)用，給大家做一些簡要的介紹，也求取專家與同行的指摘。

　　首先讓我們來看看項目的范圍管理在M3ERP實施中的具體應(yīng)用。

　　大家都知道，ERP的實施一般是建立在已經(jīng)簽訂的軟件銷售合同與實施合同基礎(chǔ)上的，實施的周期、模塊甚至實施服務(wù)人次等已約定完成，所以大家認(rèn)為范圍已經(jīng)很清楚了，沒有再次定義的必要，如果真有應(yīng)該在合同中完善，而不是在實施中去定義。但深入研究項目范圍管理知識體系，再參照我們已經(jīng)完成的所有項目來看，我們實施人員其實還有大量的工作要做。原因如下：

　　第一， 我們在合同中無法完全定義范圍的全部。任何一個商業(yè)化ERP系統(tǒng)都不是為某一個公司量身定做的，它與客戶總體（管理層的）需求的吻合度一般介于80％（簽約的基礎(chǔ)）至90％之間，另一方面，為了普遍適用，它的功能及復(fù)雜又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一個公司的具體需求，具體哪些功能適用，在合同階段是無從得知的，這只有在實施時憑借實施顧問的專業(yè)調(diào)研才能判斷，但經(jīng)常實施顧問的判斷又與客戶公司內(nèi)部的“專業(yè)人員”的判斷相矛盾，如果未從項目開始對這一問題進行持續(xù)管理，往往在項目執(zhí)行或收尾階段造成實施團隊的極大困擾。

　　第二， 合同中定義的實施周期與項目目標(biāo)范圍常常有沖突。例如，合同中約定需要實施包括資金流在內(nèi)的全部模塊，實施周期定為三個月。初步了解工廠規(guī)模較大，運作流程較復(fù)雜，一般這種情況客戶方一定要對內(nèi)部實施資源做出特別安排和相當(dāng)?shù)膬A斜，但合同中并未做類似約定（或只是一帶而過，并沒有實質(zhì)約束）。出于激烈的市場競爭和銷售的需要，這種例子屢見不鮮。這種時候，實施人員往往只能長嘆一聲，早早準(zhǔn)備面對嚴(yán)重超期的結(jié)果。

　　第三， 書面合同外往往還有相當(dāng)數(shù)量的口頭承諾。這一類往往是一些細(xì)節(jié)或模糊條款，合同簽訂時，在雙方融洽的氣氛中可能被書面遺漏掉（也不排除銷售顧問有意“遺忘”的可能）。但在實施過程中，這些條款被客戶方漸次記起并被要求履行。如果對成本影響不大，實施顧問在得到SALES確認(rèn)的情況下，會勉強地執(zhí)行，但如果造成影響較大，這類問題非�？赡軐�(dǎo)致雙方僵持甚至項目擱淺。即使后勉為其難地做了，也往往造成項目嚴(yán)重超期及（或）成本嚴(yán)重超支。

　　以上種種情況都可能嚴(yán)重影響實施的正常進行及項目目標(biāo)的達成。在歌利來公司ERP實施管理知識庫中給出以下解決方案。

　　首先，在項目交接表中，增加“口頭承諾及其他約定”一欄，由銷售顧問填寫清楚，并設(shè)“面談記錄”一欄，由實施項目經(jīng)理填寫，對以上及其他交接事項進行書面確認(rèn)，作為范圍管理的原始文件。

　　其次，在項目開始時，要求實施團隊根據(jù)實施任務(wù)書建立項目范圍管理文件，在此文件中對實施范圍進行定義，對實施任務(wù)書中每一項可交付成果給出盡可能明細(xì)的、更容易溝通和管理的單元，在提交項目實施方案書及進度計劃書的同時提交項目范圍確認(rèn)書，對范圍進行正式的確認(rèn)和認(rèn)可。

　　再次，制訂范圍變更管理程序，并在項目前期取得客戶認(rèn)可，在其中約定變更申請的提交和審核、變更成本核算、成本分擔(dān)的原則等，當(dāng)發(fā)生不可預(yù)測的變更時，雙方依循此程序可以迅速有效地達成變更共識。

　　而對于第二種情況發(fā)生時，雙方只能在縮小實施范圍、延長實施周期及追加實施資源（費用）三者間進行取舍，這時候，項目團隊必須根據(jù)客觀現(xiàn)實做出自己的判斷，形成自己的佳方案并在項目實施方案書、項目進度計劃書及項目范圍確認(rèn)書中充分體現(xiàn)。也許這時候的確認(rèn)過程是痛苦的，但裝鴕鳥的代價卻可能是雙方終都無法承受的。

　　歌利來數(shù)據(jù)庫中也積累了相當(dāng)?shù)拇祟惤?jīng)典案例，在此僅取一例。

　　某美資公司是華為、中興、SIEMENS等大型通信設(shè)備供應(yīng)商的重要分包商，其總部在美國加州，三個制造工廠分別位于香港與中國大陸的廣州和深圳。其ERP項目是在考察了華南地區(qū)各供應(yīng)商后終選定了M3ERP，合同中定義了相關(guān)站點數(shù)和包括了物流、計劃流、資金流在內(nèi)的全部模塊，實施周期為三個月。但合同中并未列明實施區(qū)域，除了深圳工廠外是否包括其他三個地方？

　　項目交接時，銷售顧問傳達的信息是，其他幾個工廠未包括在本次實施范圍內(nèi)。據(jù)此，實施團隊提交了項目范圍確認(rèn)書，卻遭到客戶方的質(zhì)疑：深圳工廠的所有物料基本資料（包括編碼、BOM）都是由美國公司工程部審核并批準(zhǔn)，同時大部分原材料由美國公司代購，因此雙方的庫存信息及物料需求必須在同一個系統(tǒng)中完成。由此引發(fā)出幾個新問題：第一，位于不同區(qū)域工廠間，系統(tǒng)共享如何實現(xiàn)？第二，現(xiàn)在美國公司勢必涉入，但涉入的深度怎樣？第三，項目周期與成本是否需要變更？

　　帶著這三個問題，項目團隊與客戶高層相關(guān)負(fù)責(zé)人員進行了反復(fù)討論，首先他們能明確肯定的是周期一定不能變，因為這個項目是他們一個大客戶的供應(yīng)商強制審核條件，當(dāng)時離后期限只有三個月的時間了，對于第一個問題，M3ERP本身支持不同廠區(qū)間共享數(shù)據(jù)服務(wù)器，但需要基本的硬件支持（如VPN和FIREWALL），這需要追加一定的成本，終雙方確認(rèn)了硬件到位的時間。雙方爭議大的是第二個問題，客戶堅持由其從美國抽調(diào)相關(guān)人員到深圳接受培訓(xùn)，要求兩邊同時上線。

　　根據(jù)調(diào)研結(jié)果，盡管物料編碼不用重新整理，但BOM的架構(gòu)必須重新設(shè)計，加上審核與批準(zhǔn)涉及兩地作業(yè)，實施項目組認(rèn)為在三個月內(nèi)兩邊同步上線是非常難以完成的，這需要客戶公司內(nèi)部大量的資源投入，根據(jù)三個月完成的假設(shè)，實施項目組列出了詳細(xì)的資源要求清單，及一定會對日常作業(yè)影響到的幅度和可能的后果，再三權(quán)衡后客戶方不再堅持，轉(zhuǎn)而研究M3ERP實施項目顧問提供的兩個方案：第一種，仍由美國公司派出工程人員在深圳參加培訓(xùn)，同時與深圳工程人員一起整理BOM，在深圳完成審核批準(zhǔn)作業(yè)；第二種，縮小BOM整理范圍，先將目前在用及三個月內(nèi)有預(yù)測需求的機種BOM整理完成，其余部分按制訂計劃和程序陸續(xù)完成，美國人員的培訓(xùn)和應(yīng)用指導(dǎo)可以在實施完成后由深圳工廠派出相關(guān)人員進行。經(jīng)過比較和中層干部會議討論后，他們終選擇了第二種方案并在實施方案書和項目范圍確認(rèn)書上簽字認(rèn)可。

　　事實證明，此項目后得以在三個月周期內(nèi)高質(zhì)量完成與以上在項目開始階段對實施范圍進行嚴(yán)格定義與確認(rèn)是緊密關(guān)聯(lián)的。