在IT泡沫破滅后苦苦掙扎的計算機(jī)業(yè)界，日本IBM卻一枝獨秀。2001年12月日本IBM的聯(lián)合營業(yè)收益率為10.6%，盡管與上月相比下降了0.5個百分點，但仍確保了2位數(shù)增長率。與此同時，富士通的軟件服務(wù)部門與NTT數(shù)據(jù)的增長率均為7.4%（2002年3月份），NEC解決方案為3.4%（同上），日立制作所的信息通信系統(tǒng)業(yè)務(wù)為2.0%（同上），說“IBM一枝獨秀”一點兒也不過分。原因之一是IBM積極引進(jìn)了“項目管理”這一經(jīng)營方式。

　　項目管理并不是什么新概念，已廣泛應(yīng)用于建筑與工程建筑領(lǐng)域。但在計算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)一線，無論是工程管理還是成本管理都未采用這種辦法。這種傳統(tǒng)做法與日本IBM的“新一代項目管理”究竟有何區(qū)別呢？

　　在項目管理領(lǐng)域，公認(rèn)的新成果當(dāng)數(shù)1987年歸納出來的“PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）”。PMBOK在促進(jìn)項目進(jìn)程的同時提出了9項重要管理要求，并將這些要求整合成一個體系進(jìn)行說明。如果能完全按照這9項要求去做的話，能取得項目的成功。日本IBM以PMBOK為基礎(chǔ)，在實踐中不斷增加自己的特色，使PMBOK得到了進(jìn)一步發(fā)展。

　　日本IBM在上個世紀(jì)90年代前期開始引入這一新型管理辦法，隨后于1996年推廣到整個IBM集團(tuán)。也是說， 在美國誕生的方法論在日本得到了發(fā)展，后成為IBM集團(tuán)的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，并終支撐了前董事長兼CEO（首席執(zhí)行 官）郭士納(Lou Gerstner)指揮的IBM改革。

　　傳統(tǒng)做法與日本IBM的經(jīng)營方式大的區(qū)別在于科學(xué)性分析的深度與對標(biāo)準(zhǔn)化的掌握程度。按照原來的辦法，盡管有很多地方相當(dāng)含糊，“必須嘗試才能明白”，但卻被奉為法寶。而日本IBM則是“從做之前要有一個大致了解”這一步做起。

　　如果再加上的性格與能力等個人因素的話，新舊方法的差別還要更明顯。精通這一領(lǐng)域的咨詢公司proceed公司董事西野弘認(rèn)為：“以前是所謂經(jīng)驗、知覺、膽量的世界”。水平取決于不斷積累的經(jīng)驗，但這不過是個人的技巧，換成他人難以掌握。

　　而且由于對風(fēng)險的準(zhǔn)備不足，處理方法也是隨機(jī)應(yīng)變。很多項目都是如果趕不上交貨時間的話，只好借助于人海戰(zhàn)術(shù)，從而導(dǎo)致人事費用的膨脹。如果系統(tǒng)是由本公司開發(fā)的，姑且不說成本，推遲交貨直接會影響到本公司的信用。瑞穗金融集團(tuán)的系統(tǒng)故障也向我們充分展現(xiàn)了部分大企業(yè)的經(jīng)營活動有多么的不科學(xué)。

　　近日本的系統(tǒng)集成商也開始關(guān)注新一代項目管理。按照目前日本企業(yè)所出經(jīng)營環(huán)境來看，如果不盡早引入的話，不僅在收益方面處于不利地位，甚至連經(jīng)營本身都難以維持下去。之所以這么說，是由于擁有許多大型項目的政府機(jī)構(gòu)為實現(xiàn)采購的合理化，也正在研究采用項目管理的辦法。

　　但僅僅是從表面上引入項目管理也不能收到什么實際效果。新型經(jīng)營手法的每一次普及推廣，都會有許多企業(yè)為追趕潮流而一轟而上，但實質(zhì)上卻沒有什么變化。要改革經(jīng)營方法，需要對與此相關(guān)的各種習(xí)慣、過程和文化等進(jìn)行變革。日本IBM是成功的典范�！　�